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'Lean Six Sigma'로 Speed Up!
경영혁신을 추진함에 있어 변화관리를
강조하는 궁극적 목적은 변화에 대한 수용성을 갖춘 자주적 혁신 조직을 구축함에 있다. 자주적 혁신 조직은 조직원 개개인이 현업에서 혁신의
필요성을 자각하고 이를 개선해 나가는 활동이 동시다발적으로 전사 조직에 걸쳐 추진됨으로서 변화가 일상적 업무 행위로 정착화 된 조직을 말한다.
그러한 측면에서 고려해 볼 때 우리는 6시그마를 추진할 때 올바른 변화관리의 초점을 맞춰왔는가에 대하여 고민해 볼 필요가 있다. 지금까지 많은
기업들의 변화관리 초점이 불특정 다수를 대상으로 한 1회성 교육과 6시그마에 직접 참여하는 BB, GB 등 혁신인력에 맞춰 왔고 이러한 방법들은
효과적이지 못했던 것이 사실이었다. 흔히들 변화관리의 초점은 Hot Spot과 Cold Spot을 구분해야 한다고 한다. 그럼 비교적 적은
노력과 높은 효과를 위한 6시그마 변화관리의 Hot Spot은 어디일까? 필자는 개선 프로젝트의 스폰서(참피온)와 과제수행을 끝내고 현업으로
돌아간 혁신 인력이 Hot Spot 1순위라고 생각한다. 이 중 누구나 알고 있는 스폰서의 중요성은 차지하고 변화관리 대상에서 빈번히 소외되고
있는 현업 복귀 혁신 인력에 대하여, 좀 더 세부적으로는 이들의 혁신 참여(과제수행) 체계에 대하여 주목하고자 한다.
실제로
6시그마 BB 인력이 현업으로 돌아가서 DMAIC 과제를 4~5개월에 걸쳐 추진하기란 만만치 않은 작업이다. 철저히 Data를 수집하고 측정하고
분석해나가다 보면 이게 혁신을 위한 것인지, DMAIC 자체를 위한 것인지 헷갈려지고 만다. 더군다나 복잡한 Data의 분석 없이도 그 해결
방안까지 짐짓 알고 있는 경우가 허다하다. 그렇다고 과제를 빨리 끝내면 하기 싫은 일 대충 마무리 했다는 오해와 부실 과제라 낙인 찍히기
십상이다.
현업으로 돌아간 이들에게 어떠한 과제 수행 체계를 만들어주어야 하나
보통 양성된 인력이 현업으로 돌아가 부서단위의
과제를 추진하고자 하는 시기는 추진 2년차 이상이 되며 이때부터 현업을 위한 과제 수행 체계와 방법론은 이들을 위해 변형되어야
한다.
먼저 과제 수행 체계로는 이들이 교육 받았을 때와 같은 단계별 교육과 톨게이트(과제점검단계)를 없애거나 대폭 간소화해야
한다. 3개월 안팎, 2개월 이내에도 프로젝트가 완료 될 수 있으며 참피온의 승인을 얻을 수 있어야 한다. 그럼 혁신 인력들이 이러한 과제만 할
것이라고 반문할 것이다. 그래서 다양한 과제의 난이도에 따라 평가할 수 있는 성과평가체계 또한 과제의 수행체계에 맞춰 조정되어야 하는
것이다.
방법론 측면
우리는 지금까지 Measure(측정)와 Analyze(분석) 단계에서 ‘얼마나 많은 시간동안 Data와
씨름해 왔는가?’, ‘앞으로도 그래야 하는가?’ 그리고 ‘그러한 데이터가 반드시 필요한 것인가?’에 대해서 답한다면 아니라고 본다. 위에서
언급한 바와 같이 우리는 Data와 혁신을 통한 경영목표 달성이 궁극적 목적이므로 이러한 목적에 부합한다면 더욱 신속한 혁신 결과를 얻기 위한
방향으로 전개 되어야 함은 두말할 필요가 없어진다. 신속한 프로젝트의 수행을 통한 혁신 가속화를 위해서는 그 추진 방법론부터 달라져야 하며
이러한 니즈에 적합한 것이 Lean Six Sigma라고 할 수 있다. Lean은 익히 알려진 바와 같이 도요타 생산방식(TPS)의 불필요한
프로세스의 제거와 낭비 제거를 통한 스피드 향상을 목적으로 수행되는 경영혁신 방법론이며 이를 6시그마의 장점과 결합시킨 것이 Lean Six
Sigma이다. Lean Six Sigma의 주요 추진 방법론은 기존의 DMAIC의 단계와 같되 각각의 단계별 분석, 의사결정 및 개선 방법론의
차이가 있다. Lean의 개선 방법론이 결합됨으로써 신속한 문제의 도출 및 개선이 가능해진 것이 기존의 DMAIC와의 가장 큰 차이점이
되겠다.
Lean Six Sigma의 문제 해결 접근 방법론은 컨설팅 기관 및 도입하는 기업마다 차이는 있지만, KMAC의 경우 Value
Streaming Map의 9단계를 DMAIC 프레임으로 추진한다.
1. 문제정의(Define)단계 - 과제의 범위와 문제의
가치를 명확히 하고 정보와 서비스의 흐름과 역할에 대하여 규명
2. 측정(Measure)단계 - 연관된 Data를 수집하고 현재 상태의
프로세스 맵 도출
3. 분석(Analyze)단계 - 가치흐름의 균형상태 등 현재의 상황에 대해 분석하고 이를 기반으로 “이상적
프로세스(Ideal State)”를 도출하며 현재 비즈니스 환경에서 가장 최적화된 적용 프로세스를 개선안으로 도출한다. 또한 개선된 도출안을
실행하기 위한 Action Plan을 수립하여 적용하는 것으로 프로젝트를 완료한다.
이러한 Lean Six sigma의 접근
방법론은 낭비제거 및 납기와 관련된 과제에 매우 유용하게 적용될 수 있으며 실제로 우리가 추진하고 있는 많은 과제들이 굳이 6시그마의 복잡한
Data 측정 및 분석 단계를 거치지 않아도 개선될 수 있음을 고려해볼 때 추진의 용이성 만큼이나 현업에서의 6시그마 확산을 기대할 수
있다.
6시그마는 인력개발의 수단이 될 수는 있어도 그 자체가 목적이 아니다. 다시 말하면 육성된 혁신인력을 말 그대로 기업의 혁신
리더로서 활동할 수 있어야 하며 경영자의 굳은 의지나 애사심으로서의 발로가 아닌 자발적으로 용이하게 혁신 활동에 참여할 수 있는 체계를 마련해
주고 그 발판 위에서 혁신활동이 전개되어야만 진정한 혁신의 기반이 마련되는 것이며 전사적 혁신이 가속화 될 수 있음을 잊지 말아야 할
것이다.
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