성장의 비밀 열정경영-리챠드 창-

목  차 

1장  열정은 왜 필요한가                                                      1

 2장  열정플랜을 세워라                                                      3

 3장  제1단계 - 성공 기반이 될 동기를 찾아라                               4

 4장  제2단계 - 성공으로 이끌 핵심열정을 파악해라                            6

 5장  제3단계 - 구체적 목표를 정하라                                       8

 6장  제4단계 - 변화와 성장을 위한 전략을 짜라                            11

 7장  제5단계 - 열정을 성과로 연결하라                                    13

 8장  제6단계 - 고객에게까지 열정을 퍼뜨려라                             16

 9장  제7단계 - 지속적으로 열정을 유지하라                               19

 10장 더 크고 새로운 이익을 향해                                          21

 

1장  열정은 왜 필요한가

<왜 열정인가>

 『열정플랜』에서 저자는 열정을 “개인적 강렬함 또는 우리의 가장 강력한 감정을 부추기는 기본적 힘”으로 정의했다.

 열정은 에너지와 흥분으로 여러분을 채운다. 열정을 경험하게 되면 시간을 의식하지 못한 채 일에 빠지게 되고, 업무성과를 높여주고, 과거에 꿈꿔볼 수도 없었던 일을 할 수 있게 해준다.

 

  현대의 기업을 괴롭히는 증세들을 완화시키는 방법은 많으나 그러한 증세의 원인에 대한 치료법은 거의 없지만, 남들보다 위에 선 성공한 기업들의 밑바탕에는 바로 ‘열정’이 있다. 기업이 직면한 문제와  도전을 헤쳐 나갈 능력 이외에도 열정까지 있다면, 기업의 능력은 더욱 강해지고 효과적이 될 것이다.

  열정이라는 감정이 사업의 강력한 추진력이 될 수 있다는 사실이 놀랍게 느껴질 수도 있다. 그러나 직원들이 회사 문을 들어서는 순간 무감각한 로봇으로 변하는 존재가 아니라 감정에 따라 행동하기 때문에 직원들의 업무성과는 일에 대해 그들이 느끼는 감정에 따라 달라진다. 고객들도 그냥 아무거나 사지 않고 제품과 그 제품을 제공하는 조직에 대한 감정적 반응에 기초해서 구매 결정을 내린다.

<무엇이 조직을 움직이는가>

  사람들에게는 동기 부여가 필요하다. 또 영감과 함께 뭔가 믿을 만한 것도 필요하다. 그들은 집에서 뿐만 아니라 직장에서도, 쇼핑몰에서도 자신이 하는 모든 일에서 소속감과 목적의식, 안정감을 느껴야 한다. 따라서 조직이 이러한 문제들을 해결해줄 수 있다면, 조직은 인간적인 면모를 띠게 된다.

 그러나 조직이 무조건 인간적 요소를 부여하기만 하면 된다고 생각하는 건 오산이다. 각 조직에는 마음이 있다. 그 마음을 뛰게 하고, 그것에 생기를 불어넣는 것은 정책이나 관례보다 더 깊이 있는 무엇이다. 조직의 성공 가능성은 마음을 얼마나 존중하느냐에 따라 달라질 수 있다.

마음에 귀를 기울이고 그것을 자극하고 열광시키는 방향으로 움직이는 사람들은 자신의 목표를 이루면서 성취감을 느낀다. 그들이 중요한 결정을 내릴 때 이성적이지 않다는 뜻이 아니라, 이성보다는 마음과 열정에 더 우선순위를 둔다는 뜻이다. 저자는 이러한 사람들을 열정가(passioneer)라고 부른다.

<열정이 주는 10가지 혜택>

 

  열정은 방향과 초점을 제시하고 에너지를 만든다.

  열정은 창의성을 키우고 업무성과를 높여준다.

  열정은 행동을 고양시키고 직원과 고객을 끌어 모은다.

  열정은 충성심을 높이고 조직을 단합시킨다.

  열정은 결정적 우위를 제공하고 조직의 수준을 끌어올린다.

<왜 열정을 제대로 활용하지 못하는가>

  열정이 그토록 엄청난 힘을 부여하는데도 대부분의 조직에서 중요한 역할을 하지 못하는 이유는 무엇일까? 어떤 조직에는 아예 열정이 없고, 어떤 조직은 열정을 갖고 시작하지만 얼마 안 가서 그것을 잃어버리고, 어떤 조직은 열정이 있어도 그것을 인식하지 못하거나 활용방법을 모른다. 대부분의 조직들의 상황이 마지막 범주에 해당한다.

 즉 조직 내에 열정이 있지만 그것을 구체화하지 못하는 것이다. 리더들은 열정을 느끼면서도 그것을 직원들에게 어떻게 전달할지 모르고, 직원들도 열정은 느끼지만 어떻게 열정적으로 행동할지 모르거나 혼란스러워 한다. 따라서 고객들도 제품과 서비스에 열정을 감지하면서도 그것이 지속적이거나 고무적인 것인지 확신하지 못한다.

2장 『열정플랜』을 세워라

  사람들은 열정이 감정적이기 때문에 어떻게 계획을 세우냐고 반문하지만 열정은 구체적인 목적을 이루기 위해서 통제되고, 개발되고, 지도될 수 있다. 열정이 퍼져 있는 조직에서도 생산적 목적을 달성하기 위해서는 열정플랜이 중요하다.

  스티브 잡스의 ‘애플’사의 경우 기술적으로 뛰어난 제품, 고객들의 광적인 관심, 입사 희망 1순위 등 그 회사의 모든 구성원들은 열정을 느꼈을 것이지만, 회사의 리더들이 조직 내 혈관을 따라 흐르는 열정을 통제하지 못하였기 때문에 오히려 그 열정이 성공을 위협했다.

  조직은 단순히 열정을 연마해서 그것을 갖고 운영하는 것만으로는 부족하고, 열정이 조직을 어디로, 어떻게 이끄는 것이 바람직한지 고민해야 한다. 열정은 조직을 뛰어나게 만드는 힘을 갖고 있는 반면, 조직을 파괴하는 힘도 갖고 있으므로 항상 존경하면서도 주의를 기울여야 하는 힘이다.

  열정플랜은 마음속으로 핵심 열정을 느끼고, 조직이 효율적이고 의미 있게 열정에 초점을 맞추도록 구체적인 목표와 전략을 생각하고, 열정이 성과로 연결되고 고객에게 열정을 전파하며 열정이 지속적으로 유지하도록 행동하면, 목표한 결과를 얻게 되고 더 나아가 열정이 조직을 다른 차원으로 이끌어가기 때문에 예상치 못한 혜택을 얻게 된다.

3장  제1단계 - 성공기반이 될 동기를 찾아라

감정이 무시되거나 억눌리면 그 결과로 개인이나 조직의 잠재력이 모두 실현되지 못한다.

  열정이 효과를 보려면 열정이 조직의 토대이어야 한다. 열정은 조직의 목표․비전․문화․전략․정책․관례 등 다른 모든 것들이 시작되는 출발점이어야 한다.

  이렇게 되려면 조직과 조직을 이끄는 개인들이 사업과 인생에 대해서 훌륭한 태도를 갖고 있어야 한다. 이러한 태도가 많은 조직이나 조직 내 구성원들에게 자연스럽게 생기는 것은 아니다. 열정을 갖고 경영하기 위해서는 장애물과 맞서면서 스스로 자신에게 부과해온 한계를 뛰어넘어야 한다. 그러한 걸림돌을 제거했을 때라야 비로소 열정의 렌즈를 통해서 세상을 바라보면서 열정이 주는 혜택을 누릴 자격이 생긴다.

  

  많은 성공적인 기업들이 전문지식을 중시하지만, 그에 못지않게 구체적인 사회적 목표를 이루기 위한 강력한 바람을 갖고 있다는 것이다. 이러한 조직들은 사실상 마음으로부터 움직이는 조직들이다. 마음을 중시하는 조직들은 열정 때문에 존재하면서 성공한다.

  맥러드USA의 리더들은 열정의 힘에 너무나 감동했기 때문에 성장․관계․성실함과 더불어 열정을 조직의 핵심가치 중에 하나로 삼았다.

  그렇다면 ‘최우선 순위’로 삼아야 할 열정을 어디서 찾을 수 있을까? 보통 열광적이고, 흥분하고, 즐거워하고, 열의를 느끼는 구체적인 상황이나 시기가 조직 내에서 열정이 가장 먼저 생기는 곳이다.

  열정이 넘치는 조직은 열정과 관련된 관행을 개선할 수 있지만, 무엇인가 불확실하다면 잠시 시간을 내서 열정결핍 증세인 무관심, 좌절, 다툼, 혼란, 사기저하, 비효율성, 모순, 성과부진 등에 대해서 생각해 보아야 한다.

  성공을 가로막는 장애물들을 극복하기 위해서 조직은 시각을 바꿔야 하며 마음으로 시작해야 한다. 이 말은 조직에서 열정을 몰아내는 장애물들을 새롭게 인식하고 그것을 무너뜨리기 위해 헌신적인 노력을 기울여야 한다는 것이다.

  조직에서 일하는 사람들은 자신의 에너지와 열의를 드러내는 것을 두려워해서는 안 된다. 조직에 삶과 창의성과 에너지를 불어넣어 주는 힘을 거부한다면 그 누구도 아무것도 얻지 못한다.

  예를 들어 디즈니 인스티튜트는 마음을 집중했기 때문에 세계에서 가장 사랑받으면서 성공한 기업중 하나가 되었다. 개인적인 차원에서 가족이 즐길 수 있는 고품격 엔터테인먼트를 제공하겠다는 꿈을 키웠고 조직적 차원에서는 직원들에게 열정을 끌어내고 또 직원들이 열정을 키워 나갈 수 있는 사업을 이룩했다.

  디즈니 인스티튜트가 보여주고자 하는 것은 “이익을 실현시키는 힘은 마음으로부터 나온다”라는 중요한 깨달음이다.

  리더들은 열정을 받아들이기 전에 열정을 받아들이지 못하게 막는 두려움, 의심, 무감각, 자기 제한적 행위, 조심, 지연 등의 장애물들을 먼저 제거해야 한다.

  여러분들이 조직 내에서 열정에 기초한 변화를 선도하고 싶은 구성원이라면, 상기의 장애물들을 개인적인 차원에서 극복해야 한다. 잠재력을 깨우고 새로운 자신감과 열의로 다가서고 한계를 시험하고 위험을 무릅씀으로서 여러분은 하는 일에서 열정의 문을 열고 다른 사람에게도 어떻게 그렇게 할 수 있는지 보여줄 수 있다.

  열정플랜의 첫 단계에서는 신속성이 중요하므로 바로 ‘오늘’  마음에서부터 변화에 전념하기 시작해야 한다. 마음에서 시작하고 열정을 받아들일 준비를 하여야 한다.

4장  제2단계 - 성공으로 이끌 핵심 열정을 파악하라

핵심 열정은 조직의 마음을 규정하는 생각과 활동이다. 핵심 열정은 타협이 불가능하다.

  열정의 조직을 만드는 첫째는 열정 플랜을 세우는 것이고, 다음 단계는 조직의 구성원들에게 영감을 주고 조직의 발전을 이끄는 잠재력 즉, 핵심 열정을 발굴하는 것이다. 핵심 열정은 조직에 생기와 열의를 불어넣고 조직의 성공에 밑거름이 될 수 있는 에너지원이다.

  열정을 발견하는 과정은 조직의 삶속에서 여러 가지 방식으로 발견할 수 있다.

  첫째, 현현(顯現)에 의한 발견으로 현현이란 눈이 확 떠지면서 마음이 움직이는 경험으로, 대부분의 조직들은 이처럼 갑작스러운 깨달음을 경험하지 못하지만 이러한 깨달음은 언제 어디서라도 일어날 수 있다. 리더들은 마음에서 시작하려는 노력의 일환으로 그들의 감정과 조직의 기본 감정을 조화시켜, 숨겨진 열정을 깨닫고, 열정을 포용하며, 열정에 따라 행동할 준비를 갖출 수 있다.

  둘째, 변화에 의한 발견으로서 그 자체로 중요한 사건이라기보다는 결정적 계약 파기, 리더의 죽음, 새로운 경쟁자의 출현 등과 중요한 사건에 대한 반응이다. 리더들은 결정적 변화의 충격들을 평가하면서 대응할 방법들을 찾는데, 이러한 과정에서 그들은 기존의 열정을 발견하거나 새로운 열정을 찾아내게 된다.

 셋째, 직관에 의한 발견으로서 태어날 때부터 열정에 대해 확실한 깨달음을 갖고 있으며, 열정이 너무 강해 거부하지 못하는 사람들의 마음으로서 이들의 조직은 특정한 순간에만 열정을 발견하는 것이 아니라, 열정이 바로 조직의 존재 이유이다.

  넷째, 경험에 의한 발견으로, 대부분의 개인과 조직은 경험을 통해 열정을 발견한다. 번갯불 같은 발견이 아니라 일상적인 경험을 통해 점진적으로 열정을 발견한다. 이 경우 갑자기 생겨나는 암시를 깨닫고 그 암시들이 밝혀주는 열정을 실제로 파악하여야 한다.

조직이 열정을 잃어버렸거나 열정을 발견하지 못한 경우 열정을 발견하기 위해서 조직내 핵심 리더들은 사색하는데 필요한 평화를 찾을 수 있도록일상 업무의 소음과 혼란으로부터 벗어나야 한다.

  조직의 열정 분석표를 정의하기 전에 리더들은 먼저 자신의 개인적 열정을 파악해야 한다.

  그 이유는 첫째, 개인적 열정이 없는 리더들은 그룹 내에서 열정의 공유를 장려하고 개발할 수가 없다.  둘째, 조직이 무엇을 어떻게 하면 될지 리더들이 결정하기 때문에 그들 개개인의 열정이 이러한 결정을 내리는 데 중요한 영향을 준다.  셋째, 리더들은 종종 조직에 이끌릴 때가 있는데 조직이 어떤 식으로든 그들의 열정을 반영하기 때문이다.  리더가 조직이나 일에 대해서 열정을 갖고 있지 않다면 일을 제대로 할 수가 없는 것이다.

  대부분의 리더들이 개인적 열정과 조직의 열정사이에서 관련성을 찾아냈다면, 그 다음 단계로 공유 열정을 만들어야 한다. 조직의 핵심 열정은 한 사람의 중요 인물뿐만 아니라 전체 그룹의 열정을 반영해야 한다.

  리더들은 미래에 대해 지속적인 관심을 쏟아야 하며, 현재의 경쟁력을 유지하기 위해서는 끊임없이 혁신해야 한다. 미래에 대한 리더들의 바람과 비전에는 반드시 열정이 동반되어야 한다.

  리더들은 그들이 파악한 핵심 열정들을 가지고 목적을 분명히 밝힘으로써 조직이나 개개인의 업무에 활기를 불어넣고 아울러 구체적인 목표를 성취할 수 있다.

5장  제3단계 - 구체적인 목표를 정하라

  조직이 갖고 있는 잠재력의 근원과 조직의 미래에 대한 열쇠를 찾는 것 즉, 조직의 핵심열정을 제2단계를 통해 찾았다면 가장 시급한 일중 하나가 핵심열정을 가지고 조직을 어디로 끌고 갈지 결정하는 것이다.

  그러나 열정이 제대로 효과를 내기 위해서는 관리가 필요하다. 어떤 방향으로든 조율이 필요하다. 열정을 활용하려는 사람들은 이루고자 하는 것에 대한 구체적인 결과를 분명히 그려야 한다. 그렇지 못하면 열정은 번성할 수 있지만 조직은 그렇게 되지 못한다. 조직은 제3단계를 밟으면서 열정을 통해서 이루고자 하는 목적에 대해 분명히 이해하고 있어야 한다.

  열정은 격렬하게 흐르는 강물로 비유할 수 있다. 강물이 그냥 흐르도록 내버려두면 강물의 에너지는 자기 멋대로 분산될 것이지만 댐과 수로를 만들어서 강력한 물살의 움직임을 조절한다면 물을 에너지로 활용할 수 있다. 열정에도 관리가 필요하며 매우 구체적인 목적을 이룰 수 있도록 조절될 수 있다는 것을 보여주는 예이다.

  조직이 분명한 방향성을 정해놓고, 그 구성원들이 왜 조직에 관여하고 있으며 무엇을 얻으려고 하는지 아는 것이 중요하다. 구성원들이 커다란 목적에 대해 분명한 비전을 갖고 있고 그 목적을 받쳐주는 열정을 공유한다면, 그들은 목적을 위해 자신들의 모든 것을 쏟아 부을 준비를 하고 있는 것이다.

  조직의 커다란 목적을 분명히 밝히는 사람들은 두 가지를 알고 있어야 한다. 첫째는 커다란 목적은 말 그대로 ‘커다랗다’는 점이다. 이것은 일시적인 목적이나 관심이 아니라, 지속적인 바램이다. 두 번째는 커다란 목적은 반드시 열정의 연장선상에 있어야 한다는 것이다. 이것은 계산적이거나 작위적이기보다는 감정적이다. 우리의 목표는 마음으로부터 나오지 않으면 의미가 없다.

  커다란 목적을 이루기 위한 작업에는 구체적이고 즉각적인 많은 목적들이 수반된다. 리더들은 조직 내에서 단순히 열정을 만들기만 하면 커다란 목적이 구현될 것이라고 기대해서는 안 된다.

  조직의 미래를 구상함에 있어 재무상황과 직원, 파트너 및 고객들과의 관계의 본질과 전문적인 기여 및 사회구성원으로서의 역할 등을 모두 고려해야 한다. 이러한 것들을 ‘핵심이익분야’라고 부르고자 한다.

  핵심 이익분야는 조직의 핵심요소이자 커다란 목적을 뒷받침하거나, 아니면 반대로 조직을 뒤흔들 수 있는 가능성을 가지고 있는 분야로 경제적 분야, 대인관계분야, 내부(직원들)분야, 외부(고객과 파트너들)분야, 전문분야, 영적분야, 민간분야, 인도주의적 분야의 여덟 가지 분야로 정리할 수 있다.

  각 핵심이익분야에서 성과를 내기 위한 작업의 관건은 커다란 목적에 계속해서 초점을 맞출 수 있느냐이다. 이러한 문제에 신중하지 못한 조직들은 원하던 것과 반대되는 목표에 집중하게 될 수도 있다.

  따라서 목적들 사이에 일관성이 있어야 하며, 실수를 피하기 위해서 조직 구성원들은 각 분야에서 그들의 목표가 무엇이며, 조직의 핵심열정이 그러한 목표를 이루는 데 어떤 역할을 할지 평가해야 한다.

  리더들은 핵심열정과 커다란 목적이 서로 연결되어 있다는 사실을 알면서도 그것을 실천으로 옮기지 못하는 잘못을 저지를 수 있다. 따라서 조직원의 열정과 목적사이의 잠재적 관계를 정리하는 것이 중요하다.

  그들이 열정에 기초한 어떤 행동을 취하건 그것이 효율적이기 위해서는 그 행동이 조직의 목적에 이바지해야 한다. 이러한 조율은 중요하며 변화가 일어나기 전에 예견되어야 한다. 좀더 효율적으로 이런 것들을 시도하기 위해 리더들에게 ‘열정플랜 실행하기’를 작성할 것을 권한다.

6장  제4단계 - 변화와 성장을 위한 전략을 짜라

  열정에 기초한 수행을 하기에 앞서 액션플랜, 즉 조직에 열정을 불어넣기 위한 단계적 전략을 준비해야 한다.

  왜 전략이 필요한가?  많은 조직들이 잘못된 방향으로 인도하는 계획들을 세워놓고 따르고 있다. 이러한 일이 일어나는 이유는 그들이 열정을 제대로 섞어 놓지 못하기 때문이다 - 조직은 노력과 운과 똑똑한 경영을 통해서 어려움을 이겨낼 수 있지만 어느 정도 지난 후에는 열정을 추구하는 장기적인 목표를 갖고 있어야 한다.

  액션플랜에는 조직이 당면하더라도 해결할 수 있는 변화의 범위와 강도 및 속도의 문제들이 포함되어야 한다.

 

  범위는 구조, 경영, 경제, 리더십, 직원들, 고객들, 파트너들로

현재의 조직구조가 조직의 핵심열정을 뒷받침하고 있는지, 조직의 경영에 어떤 영향을 미칠 것인지, 조직이 열정경영을 추구하는데 투자할 준비가 되어 있는지, 리더들이 필요한 변화를 수행할 준비가 되어 있는지를 고려해야 한다.

강도는 조직에 열정이 있어서 좀 더 많은 것을 할 수 있다고 해도 너무 많은 변화가 과도하게 일어나고 있다는 느낌을 받는 지점이 있는 경우 조직은 무모하게 앞으로 나아가기보다는 잠시 멈춰서야 한다.

  조직의 상태를 공격적, 중도적, 유보적인지 분류하고 리더들이 목표로 하는 변화는 조직의 상태와 조화를 이뤄야 한다. 조직이 공격적인데도 몇 가지 국지적 변화를 추구한다면 구성원들의 열정이나 책임감은 시들어버리고 말 것이다.

<액션플랜 개발하기>

  범위와 강도와 속도를 지침으로 삼아서 리더들은 조직의 액션 플랜을 개발할 준비를 한다. 이 플랜에는 세 가지 기본 구성요소들이 들어가는데, 장기계획, 비상계획, 그리고 단기계획이다.

  장기계획 : 조직에 도전의식을 고취시키는 반면 달성하기 어려워 보이는 목표가 최상의 목표다. 이러한 목표는 실현이 완전히 불가능하지 않으면서도 그것들을 달성하기 위해 조직의 세력과 능력과 정신을 확충하도록 만든다.

  비상계획 : 뭐든 계획대로 되는 것이 없고 어떤 조직들은 통제할 수 있는 범위를 벗어나기 때문에 비상계획을 집어넣어야 한다. 미래에 대한 계획을 세울 수는 있어도 미래에 어떻게 도달할 수 있을지에 대한 구체적인 방안들은 빠르게 변화하는 그들 업계의 환경에 따라 결정되기 때문이다

  단기계획 : 단기계획을 세우는데 리더들은 소중한 것을 불필요한 것과 함께 버리지 않도록 주의해야 한다. 리더들은 입증되지 않은 열정 앞에서 현재의 강점을 버려서는 안 된다. 그러나 기본적으로 신중하다고 해서 조직의 성장을 위해 싸울 때 조직의 한계를 높이는 것을 두려워해서도 안 된다.

  단기계획을 세울 때는 세 가지를 유념해야하는데 열정을 소모하는 요소들을 추방하라 직원들이 제안을 해도 혼나거나 비난을 받지 않는다는 걸 믿을 수 있다면 그들은 과감하게 제안할 수 있다. 열정을 불어넣는 요소들을 소개하라, 훈련프로그램과 워크숍 등을 통해 열정을 드러내고 불어 넣는 모든 조치들을 강구해야 한다.

  행동을 공상이 아닌 현실로 만들어라 단기적인 계획이 너무 허황되거나 복잡하다면 결코 변화를 시작할 수 없다.

  성공적인 전략을 위해 혁신적으로 구상하고, 새로운 기회를 창출하라. 조그만 농장에서 세계적 컴퓨터회사로 성장한 게이트웨이란 회사도 변화를 두려워하기 보다는 변화를 환영했고, 또 변화가 일어나기를 기다리기 보다는 변화를 일으켰다.

7장  제5단계 - 열정을 성과로 연결하라

  열정은 업무성과로도 연결된다. 열정은 평범한 조직과 개인을 뛰어난 조직과 개인으로 바꿀 수 있다. ‘웨인라이트’라는 회사의 경우 10년 사이에 위대한 회사로 탈바꿈되었데, 그 요인은 제품의 품질을 개선할 수 있는 세부적인 기술이 아니라 열정 때문이었다.

  열정을 개척하기 위해서는 리더들이 변화를 면밀히 주시하면서 그러한 변화들이 정말로 열정을 유발하는지 확인하는 조치를 취해야 하는데, 이를 위해서는 액션플랜을 만들어 그것에 따르고 필요하다면 수정도 할 수 있어야 하며, 액션플랜의 진행과정에서 조사(벤치마킹), 의사소통, 평가 등을 함으로써 조직과 주변 환경에 가장 적합한 선택이 무엇인지를 찾아낼 수 있어야 한다.

  열정을 추구하는 조직들은 기꺼이 자신들의 비밀을 다른 조직들과 공유하려 한다. ‘웨인라이트’의 비약적 발전은 다른 조직에서 개최하는 세미나에 참석하여 ‘사람들에 대한 성실한 신뢰와 믿음’이 위대하게 변화시킨다는 사실을 깨달았기 때문에 가능했다.

  리더들이 구체적인 개선 가능성을 발견할 때, 그들은 이러한 가능성을 조직의 열정과 목적을 알고 있는 조직 구성원과 고객들에게 전달해야 한다. ‘클라크 아메리칸’사는 고객들의 의견을 들음으로써 백년 이상 지속적으로 성장하는 기업이 될 수 있었다.

  조사와 의사소통을 마쳤다면, 이제 리더들은 여러 방법들을 살펴보고 조직의 현재 상태에서 가장 적절한 것이 무엇인지를 결정해야 한다. 결정은 조직의 강점과 약점 및 그것들이 조직의 성공에 어떤 영향을 줄지에 대한 이해를 바탕으로 내려야 한다.

  열정 친화적인 환경을 만들기 위해서는 우선 리더로부터 열정이 시작되어야 한다. 즉 리더들이 추구하는 열정이 조직의 지속적인 성공과 발전에 절대적으로 중요하다. 리더들의 이러한 열정은 조직 구성원들과 공유되지 못하면 아무런 의미가 없게 되므로 가장 중요하고 효율적인 방법은 명확하고 지속적인 의사소통을 하는 것이다.

  ‘사우스웨스트항공’의 CEO인 허브  켈러허는 자사의 지사를 방문해서 지난 1년 동안 이룬 성과와 향후 닥칠 도전을 정리하여 ‘현장 메시지’를 전달하고 직원들에게 질문할 기회를 주고 그 질문에 일일이 답변한다. 리더들은 이러한 의사소통 이외에도 다양한 프로그램을 만들어 조직의 핵심 열정을 직원들에게 교육시킬 수 있다.

  조직에서 열정이 번성할 수 있는 조건을 만드는 문제와 관련하여 “여러분의 엉덩이가 두뇌와 연결돼 있다”라는 격언이 있다.

  이 말의 의미는 ‘어디에 앉아 있느냐에 따라서 생각과 감정이 달라진다’라는 것으로 열정을 자극하기 위해서는 마음이 끌리는 환경, 편안한 환경, 일의 성격과 적절히 맞는 환경, 고무적인 환경 등의 작업환경이 중요하다.

  또한 조직의 정책과 관행은 구성원들에게 핵심 열정을 불어넣는 데 중요한 도구가 될 수 있다. ‘PSS/월드메디칼’은 직원들에게 자유롭게 의사결정을 할 수 있는 권한의 하향 위임정책을 시행하여 직원들로 하여금 조직 내에서 열정을 공유하고 강화하였다.

  조직에 열정을 불어넣다 보면 최고의 성과를 내는 데 필요한 여건이 만들어진다. 직원들이 흥미를 갖고 있는 활동에 종사하게 만들고, 그들에게 구체적인 목표와 인센티브를 제공하며, 그들이 고무되고 자유롭게 집중할 수 있는 환경을 조성해 줌으로써 리더들은 최고의 성과를 직원들로부터 끌어낼 수 있다.

  개인이 최상의 업무성과를 내도록 유도할 수 있다면 그룹 역시 그렇게 만들 수 있다. 동일한 기능성 그룹에서 일하는 구성원들은 관심과 능력과 동기의 토대가 일치하므로 이러한 사람들은 적절한 상황에서 함께 공동 목표를 이루면서 동시에 최대한의 성과를 낼 수 있다.

  또한 핵심 열정은 기능의 구분과 상관없이 조직 구성원들을 하나로 엮기도 한다.

  핵심 열정이 불어넣어진 조직은 다양한 목표를 성취할 수 있고, 열정의 시너지 효과도 얻을 수 있다.  ‘밴 앤 제리스’ 회사의 경우 ‘피시 푸드’라는 아이스크림의 판매이익의 일부를 환경단체에 기부하였음에도 가장 인기상품의 하나가 되었다. 이

  어떤 경우에는 조직이 액션플랜을 실행하다가 갑가지 어려움을 겪기도 하는 이유는 리더와 구성원들이 핵심 열정에 적합한 결정을 내리지 못했기 때문이다. 변화를 추구할 때 액션플랜을 규정하는 열정에 계속 전념해야 한다. 실용성, 외부압력, 순간의 이익에 눈이 멀어 잠시나마 열정을 포기할 경우 조직 발전이 지연되고 조직의 중요한 자원을 활용하지 못하게 된다.

  마지막으로 열정이 구성원들의 일상적인 업무가 되면 업무성과는 향상되고 행동은 눈에 띌 것이다. 여러분의 열정을 인정하는 사람들로부터는 칭찬을, 그렇지 않은 사람들로부터는 비판을 받을 준비를 하고 있어야 한다.

  여러분이 계획대로 전진하면 성공에 대한 확률이 얼마나 될지 감을 잡게 될 것이며, 이때 상사들보다 훨씬 유연성을 발휘해야 한다.

8장  제6단계 - 고객에게까지 열정을 퍼뜨려라

  조직에 열정이 생기면 열정은 전염된다. 직원․파트너․고객 등 조직의 모든 구성원들이 열정을 직감하고 그에 대해 반응한다. 열정이 또 다른 열정을 낳는 지속적인 효과를 내기 위해서는 내외부적으로 열정을 전달하고 개발하기 위한 공동의 노력이 필요하다.

  직원․파트너․고객 집단이 적극적으로 열정을 개발․관리하고 각 집단의 구성원들이 만들어내는 열정을 공유할 때 조직은 지지와 충성심을 높이는 소중한 에너지를 얻게 될 것이다.

  경쟁이 격화되고 고객들의 요구는 늘어나고 있는 등 주변여건이 급속도로 변화함에 따라 조직들마다 각기 처한 환경이 다르지만 모든 조직들은 사람을 필요로 한다는데 공통점이 있다.

  사우스웨스트의 CEO인 허브 켈러허는 열정의 특징인 흥분과 열의가 직원들에게 가장 중요한 자질로 보고 무엇보다도 열정이 얼마나 있느냐를 기준으로 사람을 뽑는다.

  승리하는 조직은 열정적인 사람이 필요하지만, 조직의 열정을 공유하고 그러한 열정을 수행하는데 헌신적인 사람들을 뽑은 것으로 조직의 성장이 보장되는 것이 아니다.

  조직이 열정적인 구성원들을 바란다면 구성원들에게 지속적인 훈련과 교육의 기회를 제공하고 열정과 능력에 가장 잘 맞는 일에 인력을 배치하는 등 구성원들의 열정을 키울 수 있는 방법을 찾아 투자를 아끼지 말아야 한다.

  구성원들이 조직에 대해 열광하고 자신이 하는 일에 열정적일 때, 그들은 더 행복하고 생산적․창의적이 되며 충성심과 조직의 성공을 위해 헌신적으로 된다.

  열정 추구적인 조직은 직원들의 에너지를 가장 효율적으로 활용하는 방법으로서 조직을 개선시킬 수 있는 제안을 할 수 있게 하는 등 구성원들이 정책보다는 핵심열정에 따라서 행동할 수 있는 자유를 준다. 직원들은 누구보다 자신이 하는 일을 잘 알고 있으며 그들이 맡은 일에 열정적이라면 최대한 그 일을 잘하고 싶어 하는 것이 당연하다.

  직원들 사이에 열정을 불러일으킬 때는 직원들에게 보상을 해주는 것이 중요하다. 리더들은 열정을 당연하게 생각해서는 안 되며 업무성과에 대한 인센티브부터 칭찬에 이르기까지 다양한 방법으로 그것을 의미 있게 지속적으로 인정해줘야 한다.

 조직의 구성원들이 조직이나 그들이 하는 일에 대해 확신이 없거나 열정을 느끼지 못할 경우도 있다. 이 경우 보통 별다른 방법 없이 구성원들이 떠나게 된다.

  예를 들어 GTE디렉토리즈의 하곳의 지역판매담당지사가 직원의 40퍼센트 이상이 회사를 그만두고 남은 직원들의 사기는 저하되고 있을 때, 직원들에게 그들이 필요한 존재이며 인정받고 있다는 사실을 느끼게 해줌으로써 이 문제를 해결하였다.

  열정은 참여적이면서 열성적인 직원들을 만드는 것과 동시에 열정의 확산은 파트너들과의 지속적인 상부상조 관계의 수립, 목표달성에 필요한 지원확대 등 장애물을 극복하고 새로운 종류의 성공을 이룰 수 있는 지속적인 관계를 형성하도록 해준다

  어떤 조직이 다른 조직보다 뛰어나려면 열정을 통해 자체 경영을 강화하면서 열정을 시장에 더욱 공격적으로 전파시켜야 한다. 고객들은 제품, 서비스, 기업의 이미지 등에서 묻어나는 열정에 끌린다.

  조직 내의 열정은 조직이 창조하는 제품과 서비스를 통해서 조직 밖으로도 명확히 드러난다. 조직이 열정으로부터 최고의 혜택을 누리려면 무엇보다도 조직이 이루려고 하는 것이 무엇인지 이해하고 인정하도록 광고․홍보․판매․마케팅 등 모든 메시지에서 열정이 느껴지도록 적극적으로 고객들에게 교육시켜야 한다.

 진실하고도 애정 어린 조언을 해주는 사람들에게 적절한 대답을 해주면 사람들은 회사가 그들을 존중하고 그들의 열정을 환영하면 그들이 주는 조언을 제품 개선에 꼭 필요한 것으로 생각한다는 것을 알게 된다.

 디즈니의 CEO인 마이클 아이스너는 고객이 그에게 보내온 자수품에 틀을 만들고 디즈니의 공식행사에 자수품을 보낸 여성을 초대했다. 이러한 초대가 별것 아닌 것처럼 보일 수도 있지만 조직이 고객들에게 감정적 차원에서 접근할 경우 고객들은 엄청난 열광에 빠지게 된다.

9장  제7단계 - 지속적으로 열정을 유지하라

  조직에 열정이 있다고 해서 그 열정이 계속된다는 보장이 없기 때문에 조직의 관리자는 열정 유지를 위해 노력해야 한다. 열정은 열정을 낳기 때문에 리더들이 열정적이 되면 구성원들도 서로 열정을 확산시킨다.

  일상적인 업무에 열정을 불어넣고 열정을 자극하는 조직들은 좋을 때나 나쁠 때나 상관없이 열정을 유지할 수 있다. 열정은 일단 뿌리를 내리면 쉽게 사라지지 않지만 열정을 남용하거나 무시하고 쉽사리 낭비해 버릴 수 있는 위험이 있어 리더는 열정을 강화하기 위하여 다음과 같은 조치를 취해야 한다.

 첫째, 자만과 싸워야 한다. 조직이 성공을 거두게 되면 그동안의 열의와 흥분을 잃어버릴 위험이 있기 때문에 리더는 조직이 성공에 안주하지 않고 계속 앞으로 나갈 수 있도록 관리해야 한다.

  둘째, 열정의 불길을 지펴야 한다. 조직이 구성원들 사이에 열정이 흘러넘쳐도, 그것을 계속 개발하고 활용하기 위해서는 열정을 제도화하고 조직문화의 필수품으로 삼을 수 있는 조치들을 취해야 한다.

  셋째, 도전에 부딪혔을 때 열정을 지속할 수 있도록 노력해야 한다. 열정을 포기하거나 단념하고 싶은 유혹이 생길 때일수록 더욱 열정에 의존해야 하며 성공의 원동력인 열정만 유지하고 있으면 어려움을 이겨낼 수 있다고 믿어야 한다.

  넷째, 환경변화에 적응해야 한다. 리더들과 구성원들이 핵심 열정에 계속 집중하고 있다면 그들은 변화에 더 잘 적응하면서 변화가 가져다주는 기회를 더 잘 이용하게 될 것이다.

  다섯째, 실수를 통해 교훈을 얻어야 한다. 누구라도 완벽할 수 없기 때문에 실수할 수 있지만, 실수에서 배우고 필요한 조정에 나서고 좀더 광범위하게 열정을 포용하면서, 조직의 열정을 강화함과 동시에 조직을 지탱하는 힘들을 더욱 굳건히 유지할 수 있다.

  여섯째, 열정을 확대해야 한다. 열정을 계속 유지하는 것은 단순히 현재의 열정을 지키는 것이 아니라 열정을 늘려나갈 기회를 찾는 것을 포함하기 때문에, 열정을 늘리기 위해 위험하거나 두렵다고 느껴지는 조치일지라도 필요하면 취해야 한다.

  최선의 노력을 했는데도 조직의 열정이 번성하지 않을 때 리더들은 다음 세 가지 가운데 한 가지 조치를 시행해야 한다.

  첫째, 액션플랜을 수정할 필요가 있는데, 이 경우 리더들은 아쉬웠던 과거의 노력에 용기를 잃지 말고 그러한 노력을 좋은 학습 경험으로 간주하는 것이 중요하다.

  둘째, 열정이 항상 헌신적 책임감을 보장하지 않기 때문에, 열정이 있지만 그것을 공유하는 사람들에게 확신이나 방향성이 부족할 때, 조직의 리더는 구성원의 헌신적 책임감을 높여야 한다.

  셋째, 열정의 재평가가 필요하다. 즉 조직에서 현재 일어나는 변화를 이끌 열정이 부족할 때, 리더들은 그들이 잘못했을 수 있다는 가능성을 고려하면서 다시 한번 핵심 열정들을 찾아내는 과정에 착수해야 한다.

  현실적으로 일단 조직이 핵심 열정을 찾아냈다면 그러한 열정으로 인해 더욱 힘과 활기를 얻게 될 것이다. 열정이 최적의 상태로 관리되지 않는 경우라도, 열정은 조직들의 고난을 견뎌내고 실패를 딛고 일어설 수 있게 만들어준다. 그뿐 아니라 열정은 이러한 고난과 실패가 아예 일어나지 않게 막아줄 수도 있다.

  따라서 조직의 리더는 액션플랜에 따라 지속적으로 전진하며, 열정을 계속 살려나갈 수 있는 방법을 항상 생각해야 할 것이다.

10장  더 크고 새로운 이익을 향해

  조직이 열정플랜을 추구하여 얻을 수 있는 이익에는 조직의 지속적인 존재, 리더와 구성원들의 만족, 사회에 대한 기부, 관계 직원․고객․파트너․이웃 등에 대한 혜택 부여 등과 같은 예상된 이익뿐 아니라, 유대감의 강화, 깨달음의 고조, 흥분 창조와 같은 결과적으로 찾아낸 이익이 있다.

  즉 열정은 예상된 이익 이외에 결과적으로 찾아낸 예상치 못한 이익을 제공함으로써 이익에 대한 정의를 확장하거나 확대했다.

  열정은 이익을 실현시키는 데 중요한 요소이며, 이익을 내기 위해 열정을 좇아가는 과정은 ‘일회성’이 아니라 계속해서 되풀이되는 ‘순환적’ 속성을 갖는다.

  조직이 열정을 따라서 이익의 한 차원으로 나아가면, 열정이 갱신되면서 다시 재창조된다. 주변 상황이 바뀌고 조직이 성장하는 가운데 기존 열정은 진화하고, 조직의 성공에 따라 새로운 열정이 생겨나게 되며, 궁극적으로 열정이 충만한 조직은 생존이라는 형태의 보상을 받을 것이다.

 조직이 꾸준한 핵심 열정을 추구하는 데 전념한다면 이러한 순환은 ‘제2의 본성’이 될 것이며, 조직은 개별적 조치들에 연연하지 않고 조직의 업무성과를 제고시키는 자생적 조직으로 자리매김하는 매우 바람직한 상태에 진입할 것이며, 그러한 상태는 우리가 추구하는 목표가 되어야 할 것이다.