몰입의 경영-칙센트 미하이-

 

□ 저자 소개

ㅇ 저자 칙센트 미하이 교수는 헝가리 출신으로 40년 간 시카고 대학 심리학, 교육학과 교수로 재직

ㅇ 현재 클레어몬트 대학의 피터 드러커 경영대학원 심리학 교수이자 삶의 질 연구 센터(The Quality of Life Research Center) 이사로 재직

ㅇ 캘리포니아 클레어몬트에 소재한 이 연구소는 긍정적 사고의 심리학을 전문적으로 연구하는 기관

ㅇ 저자는 어떻게 하면 사람들의 삶이 보다 창의적이고 행복할 수 있을 지에 대한 수십 년 간의 연구와 활발한 저술 활동으로 국제적인 명성을 얻고 있음

ㅇ 주요 저서로 『몰입의 즐거움』, 『플로우 : 미치도록 행복한 나를 만난다』, 『몰입의 기술』, 『칙센트미하이의 어른이 된다는 것은』 등이 있음

□ 이 책의 요지

ㅇ 이 책은 기업의 지도자, 관리자, 직원이 총체적인 인간 행복이나 의미 있고 즐거운 삶의 형성과 건전한 사회의 발전에 공헌하는 법을 배우고자 하는 데 초점을 두고 있음.

ㅇ 기업은 장기적인 관점에서 인류행복에 기여하는 재화나 용역을 얼마나 제공하는가에 따라 성공의 정도가 결정됨.

ㅇ 기업이 이와 같이 인류 행복에 기여하는 가치 있는 재화나 용역을 창출할 수 있는 가 여부는 직원들이 행복감을 느껴야 가능함.

ㅇ 최고의 즐거움을 경험하는 순간에는 에너지의 흐름에 따라 아무런 힘도 들이지 않고 자신이 저절로 움직이는 느낌을 가지는 데 이것을 몰입이라고 하며, 직원들이 직장에서 지속적으로 몰입을 할 수 있도록 적절한 환경과 여건을 조성해야 함.

ㅇ 그러나 몰입에 반드시 필요한 요소를 제공한다고 해서 즐겁게 일할 수 있는 직장 분위기가 보장되는 것은 아님.

ㅇ 직원들이 업무에 모든 에너지를 쏟을 수 있는 확실한 이유, 즉 목표와 비전이 필요하며 비전을 구성하는 가장 중요한 요소 중의 하나는 영혼이라고 함

ㅇ 자신을 위해서만 에너지를 투입하지 않고 다른 사람들과 접촉하고 이들을 보살피기 위해 에너지를 투입하는 조직이나 존재는 영혼을 지니고 있다고 함

ㅇ 비전을 가진 경영자들은 자기 자신은 물론 다른 사람들에게도 이득을 창출하는 것을 가장 중요한 목표로 함.

ㅇ 이러한 비전은 소속 직원들로 하여금 열정을 불러일으키도록 유도할 뿐 아니라 자신이 속한 기업의 직무 그 이상을 해보겠다는 의욕을 가지게 함.

□ 우량기업으로 가는 길

ㅇ 오늘날 인류의 삶을 편안하고 안전하게 해 줄 책임과 권한을 지닌 주체는 기업임. 그러나 이런 임무를 과감하게 담당하고 있는 기업들이 많지 않음을 지적

ㅇ 경영자는 눈앞의 1년 또는 10 년 정도의 기간 동안 기업을 경영하는 것이 아니라 100 년 또는 그 이상의 장기적인 안목을 가져야 함

ㅇ 성공한 기업들마저 평균 30년 정도 지나면 문을 닫게 되는 현실에 비추어 볼 때 장기적인 관점을 갖는 다는 게  시대착오적인 발상인지 모르지만 실상을 제대로 보면 기업체가 시간이 지나면서 경직되어 갈 것을 우려할 필요는 거의 없음.

   - 슘페터는 창조적 파괴는 생산성으로 가기 위한 길이라고 하였으나 건전한 회사 발전이라는 좀 더 폭넓은 관점에서 본다면 창조적 파괴 행위는 장기적인 가치를 고려하여 적정하게 조절해야 할 것임.

   - 특히, 파괴라는 것이 기업을 매각하고 직원들을 아무런 쓸모없는 겨처럼 바람에 흩뿌리는 행위라면 결코 창조적이라고 할 수 없음.

□ 행복을 창출하는 기업

ㅇ 기업은 인류행복에 기여하는 재화나 용역을 얼마나 제공하는가에 따라 성공의 정도가 결정됨.

ㅇ 기업이 이와 같이 인류 행복에 기여하는 가치 있는 재화나 용역을 창출할 수 있는 가 여부는 직원들이 행복감을 느껴야 가능.

ㅇ 우량기업과 불량기업의 차이

   - 우량기업이란 반드시 수익 창출에만 급급하지 않는다. 인류 행복에 진정으로 공헌하는 기업 활동을 전개하는 기업이 진정한 우량기업이다.

   - 반면, 불량기업이란 인류행복에 공헌하지 못하는 기업을 지칭한다. 예를 들면 수단과 방법을 가리지 않고 단기간에 고수익을 올리는 사업.

  【 파타고기아사 CEO 이본 쉬나르】

     등산용구를 생산하여 많은 수익을 올렸으나 이 제품들이 산을 해치는 것을 보고 의류제조로 전환. 의류도 공해를 유발하는 인조섬유를 사용하지 않고 천연 면만 사용

ㅇ 행복 창출의 2 기둥: 개인은 잠재능력을 완벽하게 발휘할 때 행복을 창출할 수 있는 데 이를 가능하게 하려면 두 가지 과정이 동시에 존재해야 한다.

   - 첫째는 분화이다. 각자의 독특한 개성을 자유롭게 계발하여 행동을 통해 자신의 존재를 표현하는 일을 즐긴다.

   - 두 번째는 융합의 과정이다. 사람은 저마다 독특한 개성을 지니자만 한편으로는 인간관계의 네트워크에 철저하게 연결되어 있다.

ㅇ 완벽한 분화와 융합이 동시에 이루어진 인물은 행복과 활기가 넘치고 의미 있는 삶을 영위할 가능성이 최고조에 달할 것이다.

 【록히드 마틴 사의 전직 CEO 노먼 오거스틴은 자신의 인생철학에 대해】

  “자신이 하는 일을 즐거워해야 한다. 그리고 자신이 뭔가 가치 있는 공헌을 하고 있다는 느낌을 가져야 한다“ 고 분화와 융합이 동시에 이루어진 예로 소개

ㅇ 인성발달 단계

   - 영아기에서 미운 세살 등의 과정을 거쳐 인성발달의 정점은 자신의 독특한 개성을 세련되게 계발하고 생각, 감정, 행동을 스스로 통제할 수 있는 단계임

ㅇ 기업 활동과 인성발달 : 일반적인 기업의 내부를 보면 인성발달 단계 중 각 단계에 해당하는 다양한 사람들을 발견하게 된다.

   - 미운 세살에 해당하는 충동적 단계- 이런 사람들은 냉혹성과 대담성이 높이 평가되는 환경에서 성공하는 경우가 많다. 심지어 이들은 얼핏 보기에 카리스마로 오해될 만한 자기 과신과 허장성세를 통해 다른 사람들로부터 높은 존경을 받기도 한다,

   - 대부분의 직원들은 물의를 일으키지 않으려는 생각에 정해진 규칙을 순순히 따를 가능성이 높다.- 이러한 순응은 대다수 조직에서 환영받는다. 그러나 경쟁이 치열하며 급변하는 환경에서는 이것만으로 부족하다.

   - 지식노동자들은 지신의 자율성을 높이 평가하는 경향이 있으며 스스로 성장하고 적극적으로 일할 수 있는 공간을 필요로 한다. 이들 중 일부는 알아주는 사람 없이 홀로 일을 처리하려고 하고 반항아적인 속성을 띠기도 한다.

   - 또 몇 몇 사람들은 자신의 개성과 다른 사람들과의 협력을 잘 조화시키는 경지에 도달

ㅇ 기업의 구성이 어떻게 되어 있든 상관없이 우량기업이 되기 위해서는 모든 임직원에게 복잡성을 추구할 수 있도록 격려하는 장이 되어야 한다. 적어도 개인의 발전을 방해하지는 않아야 한다.

□ 몰입에서 맛보는 행복

ㅇ 몰입의 의미

   - 연구결과 사람들은 자신이 처한 상황과는 무관하게 자신이 하고 있는 일에 대해 깊고도 강한 즐거움을 느끼는 데 연령, 성별, 교육수준과는 무관하게 “동일한 정신상태”를 경험하며 그 순간에 이들이 하는 일은 천차만별이다. 저자는 이와 같은 정신상태를 “몰입”으로 정의

   - 최고의 즐거움을 경험하는 순간에는 에너지의 흐름에 따라 아무런 힘도 들이지 않고 자신이 저절로 움직이는 느낌을 가진다.

ㅇ 몰입을 경험할 때 어떤 느낌을 갖는가?

   - 첫째, 목표가 분명해진다. 어떤 활동에든 깊이 관여하기 위해서는 매순간 자신이 무엇을 해야 하는 지 정확하게 알고 있어야 한다.

    ․ 암벽을 오르는 등반가는 정상에 오른다는 최종목표에 집중하지 않고, 떨어지지 않도록 안전하게 다음단계로 조금씩 전진해 나가는 데 집중.

    ․ 체스선수가 계속 집중할 수 있도록  해 주는 목표는 게임에서 승리를 거두는 것 자체가 아니라 다음에 이어지는 수에서 어떻게 하면 전략적으로 유리한 지점을 차지하는가 하는 것이다.

    ․ 이와 같이 “지금 당장 자신에게 주어진 어렵고 복잡한 과업이 자신으로 하여금 그 일에 완전히 빠져들게 하는 것이다.  이때 생각과 행동, 자기 자신과 주변 환경 사이에 아무런 구분이 없이 하나가 된 듯한 상태가 된다.

   - 둘째, 피드백이 즉각적이다. 무슨 일을 할 때 자신이 얼마나 잘하고 있는지 현장에서 적절한 시점에 정보를 얻지 않으면 계속해서 몰입하기 힘들다.

    ․ 예를 들면 등반가는 암벽위에 안전하게 매달려 있는 한 자신이 잘하고 있다는 것을 걱정할 필요가 없다.

   - 셋째, 기회와 능력사이의 균형을 유지한다. 어떤 과제가 자신의 능력범위를 벗어난 것이라 판단되면 심리적인 불안에 휩싸이고, 과제가 너무 쉬운 것이라면 지루함을 느낀다.

    ․ 몰입을 경험하기 위한 이상적인 조건은 과제와 실력이 모두 높으면서도 서로 대등한 수준일 때 몰입이 나타난다.

    ․ 그러나 이상적이란 것은 상황에 따라 판단이 달라질 수 있다는 점을 명심해야 한다. 어떤 사람에게는 힘들지만 도전해 볼 만한 일이라 할지라도 다른 사람에게는 그렇지 않을 수도 있다. 등반가들에게는 암벽이 도전해 볼만한 가치가 있다고 느끼지만 대부분의 사람들은 관심이 없을 것이다.

    ․ 바람직한 몰입활동은 복잡성이 점차 높아지는 각 단계에서 새롭게 도전할 과제를 던져 준다. 실력이 향상되면 좀 더 어려운 과제를 감당할 만한 능력이 생기게 된다.

   【 파디 부부(린 파디와 래리 파디】

    “ 배를 타고 세계여행을 하면서 “실력이 늘어날 때마다 일종의 승리감에 도취되며 삶에 활력이 생긴다”라고 소개

    ․ 일상생활 속에서 대부분의 사람들은 이런 승리감을 경험하기가 무척 어렵다고 생각한다.

    ․ 그러나 솔제니친이 정치범으로 수감되어 있을 당시 죄수 한 사람이 정신병에 걸리지 않기 위해 모스크바에서 미국까지 도보로 여행을 하는 것을 마음속으로 상상했다고 소개. 죄수는 자신이 갇혀 있는 독방의 길이를 잰 후 매일 벽을 따라 몇 킬로미터씩 걸었다고 한다. 물리적 탈옥은 불가능하더라도 스스로 만들어 낸 더 좋은 가상의 세계를 상상할 정도의 여력은 누구나 가지고 있는 것이다.

   - 넷째, 집중력이 강화된다. 집중하는 강도가 일정 수준을 넘어서면 자아와 행동의 구분은 없어진다. 유명한 경륜선수의 말을 빌리면 “몰아의 경지에 이르면 제 자신이 자전거의 일부가 되어 있다는 느낌이 든다.”

    ․ 몰입상태에서 나타나는 강력한 집중력을 묘사하기 위해 “엑스터시(ecstasy)," 즉 환희라는 용어가 사용되기도 한다.

    ․ 저명한 현대 작곡가인 랠프  셰이피는 “ 환희의 절정에 오르면 자기 자신이 마치 존재하지 않는 것처럼 느껴집니다. 작곡하는 제 손이 마치 저 자신을 의식하지 못하고 있다는 느낌이었다. 이때 주변에서 일어나는 일은 저와 전혀 무관한 듯하였다”라고 소개

   - 다섯째, 현재가 중요하다. 몰입의 세계는 현재에 모든 주의를 집중해야 하기 때문에 과거나 미래의 사건들은 의식 속에 들어설 공간을 찾지 못한다.

    ․ 이런 이유 때문에 몰입에서 얻는 즐거운 경험은 환희 상태를 만들어 내며 마치 또 다른 세계에 와 있다는 느낌이 들게 한다.

   - 여섯째, 통제가 전혀 어렵지 않다. 사람들이 자신의 몰입 경험에 대해 이야기 할 때 가장 먼저 언급하는 것들 중 하나는 강력한 상황 통제 능력이다.

    ․ 어느 체스 선수처럼 어떤 사람은 다른 사람들까지도 통제할 수 있는 능력을 경험하기도 한다. 그러나 일반적으로 몰입의 감정은 환경자체보다는 자기 자신의 실력 발휘를 통제하는 능력에 더 가깝다고 할 수 있다.

    ․ 요컨대 자신이 원하는 일이라면 무엇이든 할 수 있다는 것이 아니라 자신이 원하는 대로 일이 진행되도록  만들 수 있는 가능성이 존재한다는 것이다.

   - 일곱째, 시간에 대한 감각이 달라진다. 상황에 따라 시간이 빠른 속도로 날아가는 것으로 인식되기도 하고 길게도 느껴진다. 한 체스 선수는 “ 시간이 평소보다 백배나 빨리 지나간다고”하고, 올림픽 100미터 우승자 도노반 베일리는 “9.8초가 영원처럼 느껴졌다”고 술회.

   - 여덟째, 자아의 상실. 몰입상태에 빠지면 존재인식이 정지된 느낌을 준다. 다시 말하면 현재 당면한 과제와 직접적인 관련이 없는 것은 무엇이든 의식 밖으로 밀어 버리고 마는 것이다.

□ 몰입 속에서 성장하기

 

ㅇ 일반적으로 경영층에서 아무리 노력을 기울려도 직원들의 상당수는 자신의 능력에 부합되지 않거나 성장 가능성이 별로 없는 일을 하며 시간을 보내기 일쑤다.

ㅇ 우수한 경영인들은 직원들의 업무관리에 있어서 자신이 해야 할 가장 중요한 일은 직원들이 업무적으로 침체에 빠지지 않도록 이들의 수준에 맞게 좀 더 다향하고 도전적인 일들을 제공하는 것이다. 이렇게 하기 위한 한 가지 확실한 방법은 기업 자체의 성장을 통해서 이루어진다.

ㅇ 몰입의 역학(p/ 117 그림)

      높음

      과제

            낮음          실력         높음

ㅇ 사람들은 왜 현재와 미래를 막론하고 정작 자신을 행복하게 하는 일을 하기 싫다는 식으로 반응하는가?

   - 첫째는 우리의 문화가 일반적으로 즐거움보다는 쾌락을 더 중히 여기기 때문이다. 특히, 소비중심의 사회에서 대부분의 광고는 최신 상품을 구매하면 더 행복해질 수 있을 것이라며 우리를 설득하려 든다.

   - 둘째로 일상에서 우리가 감행해야 하는 도전적이고 복잡한 활동 중에서 상당수는 워낙 설계가 잘못되어 있어서 몰입상태를 유도하기는커녕 오히려 불안과 권태를 일으킬 정도라는 것이다.

    ․ 이미 일반화되어 버린 획일화된 교육방식은 배움의  기쁨이나 진정한 학습을 유도하지 못한다.

    ․ 일의 경우에도 동일한 원칙이 적용된다. 대부분의 사람들은 몰입 경험을 하게 되면 즐거운 마음으로 일을 하지만 몰입이 가능하도록 체계화되어 있는 일이란 거의 없는 것이 현실이다.

ㅇ 바로 이런 이유에서 경영자 층의 역할이 엄청난 차이를 낼 수 있다.

   - 아무리 뛰어난 경영인이라도 직원들로 하여금 일에서 즐거움을 느끼고 그만큼 발전하도록 강제로 유도할 수 없다.

□ 직장에서 왜 몰입이 나타나지 않는가?

ㅇ 사람의 몸은 원래 일을 하는 데 알맞게 조직되어 있다. 인간의 신경계는 특정 과제에 집중할 때 가장 활발하게 기능하며, 대부분의 사람들은 어떤 일을 훌륭하게 해낸 뒤에 최고의  기분을 맛본다.

ㅇ 그럼에도 불구하고 한 집단이 일관성 있게 훌륭한 성과를 내도록 이끄는 일이 얼마나 힘든지 잘 알고 있을 것이다. 왜 이런 모순적인 상황이 발생하는 것일까?

   - 첫째, 명확한 목표를 지닌 업무가 적기 때문이다. 직장에서의 일은 상부에서 일방적으로 하달되기 때문에 근로자들은 일의 내용이나 목적을 모른 채 일을 해야 한다.

   - 둘째, 적절한 피드백의 부재이다. 설사 있더라도 능력을 인정하기 보다는 정해진 절차나 규칙을 지켰는지를 확인하는 것에 불과하기 때문이다.

   - 셋째, 근로자의 능력발휘에 필요한 기회가 제공되는 직업이 많지 않다.

   - 넷째, 권한의 부재현상이다. 업무상 사소한 것까지 상부의 관리를 받고 있다는 느낌을 갖는 근로자는 업무에 대한 흥미를 금방 잃고 만다.

   - 다섯째, 근로자는 자신의 시간활용이 외부적인 리듬에 영향을 받는다는 사실에서 스트레스를 받는다.

    ․ 외부적인 보상(급여, 승진, 권한 부여)은 기업 목표에 개인이 투자하는 시간의 양에 정비례하는 경향이 있다. 그러나 업무의 성공적인 처리 뒤에 느끼는 보람, 실력향상에 따른 자부심 등 개인의 내부적인 보상은 이에 반비례하는 경우가 많다.

□ 직장에서 몰입을 구축하는 방법

ㅇ 현실적으로 다른 사람이  몰입상태에 접어들도록 직접적인 영향을 미치는 것은 불가능하다. 그러나 적절한 환경과 여건을 만들어 줌으로써 다른 사람이 몰입을 경험할 수 있게 하는 것은 가능하다.

   - 첫째는 물리적 환경이다. 직원들에게 편안한 분위기를 조성해주는 것

   - 둘째는 직원들이 자유롭게 말하고 행동할 수 있도록 회사 방침을 마련하는 것. 업무에 대한 재량이나 권한도 부여하고 업무에 영향을 미치는 의사결정에도 영향을 미칠 수 있도록 허용

ㅇ 직원들이 자발적인 능력 계발을 자극하고 몰입을 가져오려면

   - 첫째, 목표가 분명해야 한다. 만약 목표가 분명하게 이해되지 않거나 심지어 잘못  이해되고 있는 경우 직원들이 기업의 목포를 달성하기 어렵다. 건전한 기업이 지닌 특성으로 가장 많이 언급되는 것으로는 신뢰를 바탕으로 한 커뮤니케이션을 들 수 있다.

   - 둘째, 직원들 개개인이 매순간 자신이 해야 할 일이 무엇이며 얼마나 잘 해내야 하는지 알아야 한다.

  【 마이크로소프트의 마이크 머리】

   “팀의 성공을 좌우하는 3가지 요인으로 첫째, 관리자는 모든 팀원이 회사가 수행해야 할 일과 관련된 분명한 목표를 갖도록 유도하고 둘째, 관리자는 팀 전체의 업무가 원활하게 진행될 수 있도록 팀 내부에서 수행해야 할 구체적이고 세세한 활동들을 기획하는 능력을 갖추어야 하며 셋째, 관리자는 커뮤니케이션과 피드백을 유지해야 한다”고 지적

□ 비전을 지닌 기업과 경영인

ㅇ 몰입에 반드시 필요한 요소를 제공한다고 해서 즐겁게 일할 수 있는 직장 분위기가 보장되는 것은 아니다.

   - 직원들이 업무에 모든 에너지를 쏟을 수 있는 확실한 이유가 필요하다.

   - 성과급, 승진 등의 인센티브들만으로는 직원들이 업무에 최선을 다하기 위한 강력한 동기가 되지 못한다.

   - 이를 위해서는 업무에 의미를 부여하는 전반적인 목표와 비전이 필요하다.

   - 비전의 구성요소 중 가장 중요한 것을 “영혼”이라고 제시

ㅇ 영혼이란 무엇인가?

   - 영혼이란 우리의 신경계가 고도의 복잡성에 도달하여 이것이 발현되어 생긴 것이라고 설명

   - 영혼이라는 말의 속뜻을 가장 잘 설명하는 방법으로 “어떤 시스템이 아무리 고도의 복잡성을 띠고 있다고 하더라도 모든 에너지를 그 자신이 생존하고 성장하는 데만 사용한다면 거기에는 영혼이 없다고 판단할 수 있겠다. 자신만을 위해서만 에너지를 투입하지 않고 다른 사람들과 접촉하고 이들을 보살피기 위해 에너지를 투입하는 조직이나 존재는 영혼을 지니고 있다고 할 수 있겠다.”

   - “영혼이 없는 은행가”는 실제로는 비열한 성품의 은행가를 의미

ㅇ 영혼과 비전

   - 비즈니스에 종사하는 사람들이 비전을 논할 때 대개 영혼의 명확한 표출을 가리킨다,

ㅇ 위대한 영혼의 구성요소- 비전을 가진 기업인의 인생관의 특징

   - 철저한 낙관주의

   - 성실성

   - 높은 수준의 야망과 그에 부합하는 인내심

   - 호기심과 배움에 대한 열망

   - 다른 사람의 입장에서 생각하는 감정이입과 상호 존중의 자세

□ 삶에서 몰입을 창조하기

ㅇ 자아를 창조하기 위해서는 자신의 장점을 기반으로 삼는 것이 바람직하다.

ㅇ 자신의 재능을 파악할 때 중요한 것은 여러 가지 다른 일들을 하면서 어떤 느낌이 드는지 주의를 기울이고 자신의 능력 발휘에 대한 객관적인 평가를 내리는 것이다.

   - 목소리가 따르지 않는데도 오페라 가수가 된다는 것은 분별없는 선택이고 운동신경이 무딘 사람이 메이저리그에서 유명선수가 되겠다는 것 역시 잘못된 판단이다.

ㅇ 몰입이론의 관점에서 볼 때 자기관리의 가장 중요한 측면은 자아의 비전과 관련한 습관을 동일 선상에 맞추는 법을 배우는 것이다.

   - 아리스토텔레스는 사람의 미덕은 오랜 시일에 걸쳐 형성된 습관의 결과로 나온다고 말했다.

   - 사람들이 저마다 어떤 습관을 들이느냐 하는 것은 두 가지 요인에 달려 있다.

    ․ 첫째, 훈련과 인성이며

    ․ 둘째, 자신이 즐겨 하는 일이다.

   - 이상적으로 볼 때 개인은 복잡성의 증가를 유도하는 활동을 학습해야 한다. 물질주의가 지배하는 경제체제에서 공짜 점심이 없는 것처럼 정신세계에서도 아무 노력 없이 결실을 맺을 수는 없다.

□ 비즈니스의 미래

ㅇ 비전을 가진 경영자들은 자기 자신은 물론 다른 사람들에게도 이득을 창출하는 것을 가장 중요한 목표로 삼는다.

   - 이러한 비전은 사람들로 하여금 열정을 불러일으키도록 유도할 뿐 아니라 자신이 속한 기업의 직무 그 이상을 해보겠다는 의욕을 가지게 한다.

ㅇ 이런 리더들에게 동기를 부여하는 소명의 유형

   - 소명은 최선을 다하는 것이다.

   - 소명은 다른 사람을 돕는 것이다. 리더의 책임감은 좋은 상품이나 용역을 제공하는 데 집중되는 것이 아니라 오히려 직원, 고객, 납품업자는 물론 전체 공동체로 하여금 보다 양질의 삶을 영위할 수 있도록 도움을 제공하는 데 있는 것이다.

   - 좀 더 살기 좋은 세상을 만들고자 하는 소명감이 있을 수 있다.

ㅇ 비전을 갖고 있더라도 이것만으로는 충분하지 않다

   - 비전은 조직의 경영차원에서 실천에 옮겨져야 한다.

   - 직원들이 비전을 추구하고 이런 과정에서 발전할 수 있도록 동기를 유발하는 가장 좋은 방법은 기업 차원에서 몰입경험의 기회를 제공하는 것이다.

   - 호소력 있는 비전을 직원들에게 제시하고 일단 신뢰가 구축되면 남은 일은 기업 차원에서 직원들이 최선을 다함으로써 자연스럽게 나타나는 업무상의 즐거움을 박탈하지 않도록 주의하는 것이다.

   - 몰입을 가능케 하는 데 필요한 조건들은 분명한 목표, 즉각적인 피드백, 실력 수준에 맞는 난이도의 과제 등이다.

ㅇ 이러한 조건들이 갖추어진다면 직장은 월드시리즈의 결승전이나 종교적 부활만큼이나 흥미진진한 것이 될 수 있다.