지속적 성장을 위한 1등기업의 법칙

 

지속적 성장을 위한 1등기업의 법칙(요약)

제1부 기업성장을 위한 결정적인 질문

1. 나쁜 이익, 좋은 이익, 그리고 결정적인 질문

좋은 이익이 기업을 지속적으로 성장시킨다. 오늘날 '진정한 성장(true growth)'을 달성하는 기업은 매우 드물다. 최근 베인&컴퍼니가 수행한 연구 조사에 따르면, 지난 10년 동안 매년 5퍼센트 성장이라는 실질적이고 지속적인 성장을 달성한 기업은 전 세계 선도 기업의 22퍼센트에 불과하다. 대부분 기업이 좋은 이익(good profit)과 나쁜 이익(bad profit)의 차이를 구분하지 못해서 성장에 어려움을 겪고 있다.

재무 지표상의 수치가 밝더라도 진정한 성장을 하지 못하는 것은 나쁜 이익으로 인한 비추천 고객수를 관리하지 못하기 때문이다. 나쁜 이익과 이로 인해 생기는 비추천 고객은 회사 성장의 발목을 잡는다. 만약 당신이 다니고 있는 회사의 고객 상당수가 회사에 대해 험담을 한다면 신규 고객을 어떻게 획득할 수 있겠는가?

기존의 회계방식으로는 성장의 원동력이 되는 좋은 이익(good profit)과 성장을 저해하는 나쁜 이익(bad profit)을 구별조차 할 수 없다. 나쁜 이익은 수익성이 높으면서 고객관계를 해치는 이익으로 지속가능한 진정한 성장을 달성할 수 있는 기회를 잃게 만들 뿐 아니라 기업의 명성에 먹칠을 한다. 고객에서 수준 낮은 서비스를 제공하고 이를 통해 비용을 절감하거나 어떤 고객이 자신이 속았다거나 무시당했다거나 강요당했다고 느끼는 경우, 기업이 이 고객에게서 얻은 이익은 나쁜 이익이다. 상당수 기업들은 나쁜 이익을 내는데 열을 올리고 있다.

엔터프라이즈 렌트카의 CEO인 앤디 테일러는 “성장을 구가하기 위한 유일한 방법은 고객들이 감동할 수 있는 서비스를 선사해 이들이 우리 회사 제품을 재구매하고 친구들에게 우리 회사를 추천하도록 하는 것이다”고 말한다. 고객 유지율을 5% 개선하면 이익이 25~100%향상된다. 높은 고객 로열티를 유지하는 기업들은 다른 경쟁업체에 비교할 때 마케팅과 신규 고객확보에 훨씬 적은 돈을 투자하는 반면, 기존 고객에 대해 우수한 서비스를 제공하는 것을 최우선으로 하고 신규 고객을 유치하는 데서도 매우 선별적인 접근법을 취한다. 이러한 대표적인 기업들은 Costco, E-bay, Vangard, Sisco, Fedex, SouthWest 등이다.

나쁜 이익이 기업에 해악을 끼치는 주된 이유는 이로 인해 생기는 비추천 고객(detractor) 때문이다. 비추천 고객이란 회사로부터 부당한 대우를 받았다고 느끼는 고객들이다.

나쁜 이익이 고객을 희생시켜 얻는 것이라면 좋은 이익은 고객의 적극적인 협조로 창출된다. 고객에게 감동을 선사해 고객이 자발적으로 그 회사 제품을 재구매하는 경우, 이는 좋은 이익이 된다.

2. 성공의 척도

 

흔히 기업에서 하고 있는 고객 만족도 설문조사는 설문 내용이 너무 길고 또 거기서 얻을 수 있는 유용한 정보는 너무 적다. 아울러 재무 보고서도 별 도움이 안 되기는 마찬가지이다.

이 책의 원제목은 "the ultimate question(결정적 질문)"이다. 결정적 질문이란 무엇인가?  “현재 거래하고 있는 회사를 친구나 동료들에게 추천할 의향이 얼마나 있는가?(Would you recommend us to a friend or colleague?)”이다. 라이켈트는 고객 로열티와 기업성과간에 밀접한 상관관계가 있다는 것을 최초로 증명하였다. 기존의 고객 로열티를 측정하는 도구로 흔히 쓰였던 고객만족지수(Customer Satisfaction Index)가 실제 기업의 장기적 수익성이나 성장성과 큰 상관관계가 없다는 인식에서 출발하여 개발된 NPS(Net Promoter Score, 순 추천 고객지수)는 “당신이 거래하는 기업을 친구나 동료에게 적극적으로 추천하겠는가?”라는 질문에 대한 답이 기업의 미래 성장성과 높은 상관관계가 있음을 밝혀냈다.

일단 통상적인 방법으로 캠페인 참여자를 대상으로 NPS를 측정한다. NPS 측정 방법은 상기 질문에 대해 9점 내지 10점이면 적극적(promoter), 7, 8은 소극적(passive), 6점 이하면 부정적(detractor)이다. 적극적(promoter)이라고 답한 사람 숫자에서 부정적(detractor)이라고 답한 사람 숫자를 뺀 점수가 바로 NPS이다. 즉, 'P-D=NPS'이다. 개념적으로는 간단한데 기업의 입장에서 보면 여간 어려운 일이 아니다. 입소문(구전)마케팅의 계량화란 측면에서 의미가 크다. 측정없이 개선이 없다. NPS를 측정하면 약한 부분이 나타날 테고 그 부분을 집중 개선해 나가면 좋은 결과가 나올 것이다. 왜냐면 고객이 가려워하는 부분이니 무엇보다 먼저 개선해야 하는 것이다.

고객이 추천하기 위한 두 가지 요건이 있다. 우선 고객이 해당 기업 상품이 가격, 기능, 품질, 성능, 사용편의성, 기타 다양한 측면에서 다른 상품에 비해 탁월하다고 믿어야 한다. 아울러 고객이 해당회사와 맺고 있는 관계에 대해 기분좋은 감정을 지니고 있어야 한다. 전자는 고객의 머리를 이성적으로 설득하는 것이라면 후자는 고객의 마음을 사로잡는 것이다. 이성과 감성이 모두 충족되었을 때 비로소 고객은 적극적으로 그 회사를 추천하게 된다.

3. NPS, 기업성장의 견인차

GE의 이멜트 회장은 “지금까지 본 고객관계지표중 최고다! NPS를 도입하지 않을 이유가 없다!”고 2005년 경영진회의에서 말하였다. GE와 같은 대기업은 성장목표를 달성하기 위해서는 강도 높은 제품 혁신뿐만 아니라 기업성장으로 이어질 수 있는 고객관계구축이 필수적이다. 고객관계의 6시그마라고 할 수 있는 NPS는 성장을 위해 필요한 고객과의 관계측정과 관리를 가능하게 한다. GE는 6시그마 총괄담당자를 NPS지표관리의 책임자로 임명했다. GE의 NPS책임자는 “단순한 고객만족도의 경우 사업의 경제성과 직접적인 연관성이 없었으나 NPS는 시장점유율 및 수익성과 높은 상관관계를 보인다”고 평가한다.

높은 NPS 달성 그 자체가 목표가 될 수는 없다. 높은 NPS 수치 자체가 성장동력이 되지는 못한다. NPS는 회사와 고객간의 관계를 측정하는 지표일 뿐이다. 고객과의 공고한 관계는 성장을 위한 필요조건이지만 충분조건은 아니다. 돈독한 관계를 구축한 회사일지라도 효과적인 의사결정, 혁신, 그 밖에 성장에 필요한 사항들을 실천하지 않는다면 이런 고객관계가 제공하는 성장잠재력을 충분히 활용하지 못할 수도 있다.

비용문제만 없다면 어떤 CEO라도 나쁜 이익대신 좋은 이익을 추구할 것이다. 하지만 현실에서는 고객관계의 고품질을 구축하는 데는 상당한 대가를 치러야 한다. 중요한 것은 단순한 비용뿐만 아니라 이익까지 꼼꼼히 따져 보는 것이다. 탁월한 고객관계는 경쟁사가 따라올 수 없을 정도의 경제적 우위를 제공한다.

대부분의 기업전략은 경쟁우위 확보와 시장점유율 극대화를 목표로 삼는다. 이들 기업들이 자주 범하는 한가지 오류는 회사의 전략이 성공적일수록 나쁜 이익이라는 함정에 빠질 가능성이 높아진다는 것이다. CEO가 나쁜 이익을 창출하려고 하지 않더라도 당장 이익을 늘려야 하는 압력을 받고 있는 상황에서 나쁜 이익의 유혹을 뿌리치기가 쉽지 않기 때문이다.

고객을 통해 끊임없이 좋은 이익을 창출하면서 고객의 입소문을 중요시한다. 과거 고객의 입소문은 바로 옆 사람에게만 영향을 미쳤지만, 인터넷의 발달과 네트워크의 확산은 발 없는 말이 천리도 갈 수 있게끔 만들었기 때문이다. NPS는 고객의 입소문 지수인 셈이다.

제2부 고객 로열티를 측정하는 방법

4. 엔터프라이즈의 서비스 품질지수 측정법

엔터프라이즈의 고객설문조사의 핵심이 되는 것은 “엔터프라이즈에서 자동차를 렌트한 데 얼마나 만족하십니까”라는 질문이었다. 이에 대해 고객은 “매우 만족함”에서 “매우 불만족함”의 5점 척도 중 하나를 골라 답변해야 했다. 이것이 엔터프라이즈 서비스 품질지수(ESQi: Enterprise Service Quality Index)이다.

엔터프라이즈는 ESQi의 중용성을 알리기 위해 ①ESQi 점수를 직원포상과 연계시키고 ②회사가 ESQi를 중요하게 고려한다는 강력한 메시지를 전달하였고 ③반복적이고 지속적으로 사내 전파를 하였다. ESQi의 특징은 ①명확한 초점 ②운영상의 책임부여 ③적시성과 높은 응답률 ④문제점 파악과 확실한 대응 ⑤사업경제성과의 직접적인 연결 ⑥지속적인 발전 등이다. ESQi가 고객관계강화로 이어지는 비결은 ①교육과 훈련 ②현장에서 즉시 해결 ③새로운 접근법의 ESQi에 미치는 영향에 대한 실험 ④더 신속한 문제점 파악과 확실한 대응 ⑤능력있는 직원에게 배우기 등이다.

5. 고객만족도 설문조사가 실패적인 이유

오늘날 모든 기업은 고객을 만족시키기 위해 분주하다. 그러나 기업이 진정으로 고객을 만족시키고 있는지 어떻게 알 수 있을까? 수많은 질문지로 구성된 고객 설문지에 형식적인 답을 하는 것으로 고객 만족도를 평가할 수 있을까? 스팸메일과 광고성 메시지의 홍수 속에서 기업을 위해 정성껏 답변을 해주는 고객이 얼마나 될까? 기업은 고객 만족도가 높다고 자부하지만 거짓된 진실로 위안을 삼고 있는 것은 아닐까? GM의 예에서 보듯이 고객 만족도 조사의 권위 있는 상을 수여한 기업이 반드시 성장하거나 고객을 만족시킨 기업이라는 공식은 성립하지 않는 듯하다. 지금까지 기업은 고객들이 자사에 얼마나 만족하고 있는지를 측정하기 위해 고객 만족도라는 지표를 사용해 왔다. 그런데 이 지표가 그리 유용하지 않다.

고객만족도 설문조사가 실패하는 이유는 ①너무 많은 설문조사에 너무 많은 질문들 ②엉뚱한 고객들의 설문조사 참여 ③많은 질문들에 대해 대응방안을 모르는 직원들 ④고객만족도 설문조사를 가장한 마케팅캠페인 ⑤경제성과 연계되지 않는 고객만족도 점수¹⁾ ⑥평이한 대응방안으로는 회사의 독특한 요구를 충족시킬 수 없음²⁾ ⑦일반적으로 인정된 고객 만족도 표준의 부재 ⑧일회성 거래와 더 포괄적인 관계를 혼동하고 있는 설문조사³⁾ ⑨고객불만을 야기하는 만족도 설문조사⁴⁾ ⑩신뢰도를 해치는 조작행위⁵⁾ 등을 들 수 있다.

6. 고객관계를 측정하는 기본 원칙

①NPS질문 이외에는 거의 물어보지 말라

②효과적인 척도를 선정해 이를 일관되게 적용하라(0과 10의 척도가 가장 실용적임)

③목표 고객⁶⁾에게 높은 응답률을 얻는 것을 목표로 삼아라

④재무데이터만큼 자주 고객관계 데이터를 보고하라

⑤데이터가 개별부서단위까지 내려갈수록 직원의 책임소재도 분명해진다

⑥정확성을 높이고 왜곡을 없애기 위한 검증체계를 수립하라(왜곡의 원천은 보복의 두려움, 뇌물, 점수부풀리기⁷⁾)

⑦NPS점수가 실제 고객행동과 연계되는지 확인하라

제3부 지속적 성장을 위한 기반 다지기

7. 성공적인 고객전략설계

고객전략설계를 위해서는 다음 3가지 업무를 수행해야 한다. 첫째, 목표고객을 위한 가치제안을 설계해야 한다. 이는 고객들을 적절한 기준으로 세분화하고 목표 세그먼트 고객을 감동시키기 위한 완전한 고객경험을 창출하는 것을 의미한다. 둘째, 설계한 가치제안을 완벽하게 전달해야 한다. 부서와 직급을 막론하고 모든 사람들이 한 방향으로 나아가야 한다. 부서간 이기주의는 뿌리 뽑아야 한다. 셋째, 이를 반복적으로 수행하기 위한 내부역량을 개발하여 지속적으로 고객경험을 한 단계씩 발전시키고 혁신해 나가야 한다.

더 많은 고객을 추천고객으로 전환하기 위힌 3가지 우선순위 과제는 다음과 같다. 첫째, 기업에 많은 이익을 가져다주는 핵심고객에게 투자하는 것이다(C). 둘째는 나쁜 이익을 줄이는 것이다(A). 불만족 고객과 단순히 대화를 하거나, 문제점을 경청하거나 현장에서 리베이트를 제공하거나 사과의 말을 전하는 것만으로도 즉시 문제가 해결되는 경우도 있다. 하지만 더 많은 고객이 회사정책에 불만을 품고 있다. 이익을 내는 불만족 고객의 경우 문제점을 해결하는데 투자하여 추천고객으로 전환시키는 노력이 필요하다. 셋째, 추천고객수를 늘리는 것이다. 셋째, 추천고객수를 늘리는 것이다(C). 이를 위해서는 D에서 C로 이동시키거나 B에서 C로 이동시키는 방법이 있다.

8. 추천고객을 창출하는 조직

가. 올바른 메시지를 전파하라

오늘날 많은 기업들은 ‘중요한 것은 이익이다’라는 강력한 메시지를 임직원들에게 전파하고 있다. 재무지표만 중시하다 보면 최악의 경우 다른 부서에 악영향을 미칠지라도 자기 부서의 성과를 개선하려고 하는 부서간 이기주의가 초래된다. 이익에 너무 집착한 나머지 핵심이익 창출원인 고객을 간과해 버리는 외눈박이 괴물이 탄생한다. 회사의 이런 경영상황을 타개하기 위해서는 최고 경영진이 직접 발을 벗고 나서야 한다.

나. 직원 채용과 해고를 통해 본보기를 보여라

‘내가 대접받기 원하는 만큼 남을 대접하라’는 황금률은 지켜야할 조직문화이다. 사실 많은 기업들이 황금률은 고사하고 고객을 지향한다는 기본적인 것에서조차 말과는 정반대로 행동하는 경우가 허다하다. 회사가 지향하는 핵심가치와 배치되어도 실적이 뛰어난 영업사원이나 우수 엔지니어들을 묵인한다.

NPS 리더들은 입사 지원자의 핵심가치관이 회사의 문화와 잘 맞아떨어질지를 가늠하기 위한 스크리닝 기법을 도입하고 있다. 회사의 가치관에 반하는 행동을 하는 직원을 해고하는 것은 올바른 가치관을 지닌 직원을 채용하는 것만큼이나 중요하다.

다. 후하게 보상하고 직원교육과 직원들의 고객관계에 투자하라

높은 임금수준은 유능한 인재를 채용하고 유지하는 데서 강력한 자석과 같은 힘을 지닌다. 일선에 유능한 직원을 배치하는 것은 고객관계구축이라는 전쟁터에서 가공할 만한 무기가 된다. 고객을 기분 좋게 놀라게 하고 감동을 전달하기 위한 기회를 모색하도록 직원들을 독려하는 것이 진정으로 훌륭한 교육이다.

라. 소규모 팀 운영을 통해 책임소재를 분명히 하고 서비스를 강화하라

NPS리더가 정의하는 이상적인 기업 문화는 고객 경험의 전과정에 걸친 탁월한 서비스를 제공하는 것에 대해 팀원 개개인이 막중한 책임을 느끼는 문화이다. 자신에게 부여된 임무를 수행하는데 그치지 않고 고객의 입장에 설줄 알아야 한다. NPS리더들은 일선 직원을 소규모 팀으로 운영한다는 공통점이 있다.

마. 성과지표와 직원보상을 회사가 지향하는 고객가치와 연계시켜라

바. 이 모든 것을 통합하여 적용하라

9. 고객의 목소리에 귀 기울여 추천고객 커뮤니티를 만들라

NPS를 사용하면 고객들이 실제로 얼마나 감동을 받았는지 계량화할 수 있다. 고객지향, 고객감동 등과 같은 추상적인 용어를 구체적이고 객관적인 전략으로 전환할 수 있다. NPS를 측정하면 최고 경영진에서 말단 사원에 이르는 모든 직원이 고객경험에 대한 책임을 지게 된다. 더 많은 추천고객을 창출하여 NPS를 높이는 것은 성장과 이익의 열매를 맺는다.

NPS를 제고하기 위해 총족되어야 하는 요소는 두 가지가 있다. 첫째, 목표 고객에 맞는 적절한 가치 제안을 설계해야 하며, 두 번째로 설계된 가치 제안을 성공적으로 전달하기 위한 적절한 조직구조를 정비하고 직원들에게 영감을 부여해야 한다.

NPS리더기업의 고위 경영진은 고객, 그리고 일선 직원과 직접 대화할 수 있는 채널을 세심한 노력을 기울여 구축해 놓고 있다. 일선 직원이 고객의 목소리를 경청할 수 있는 체계적인 프로세스를 구축하는 일도 필요하다. 그리고 고객을 혁신의 주체로 삼아야 한다. 아울러 커뮤니티 활성화를 통해 고객들이 서로 기쁨을 나눌 수 있도록 도와야 한다.

10. 하나의 목표, 하나의 수치

너무 많은 관리자들이 고객들에게 더 많은 가치를 제공하기 위해 혁신에 주력하기 보다는 고객들한테서 가치를 빨아먹을 수 있는 방법에 모든 창의력을 동원한다. 정직한 사업가들조차도 고객들에게 솔직하거나 이들을 한 가족으로 여겨서는 안 된다는 생각이 팽배하다. 

NPS를 높이기 위해 노력하는 회사의 직원은 행복하다. 황금률을 기반으로 하는 커뮤니티의 일원인 점을 자랑스럽게 여긴다. 회사가 성장일로에 있기 때문에 승진기회도 많다.

NPS에 대해 “NPS는 논리도 전혀 없고 통계적으로 무의미하며 신뢰할 수 없는 근본적으로 흠투성이인 계획”이라고 일부에서는 비판한다. 만족도 설문조사업체도 NPS의 유용성을 반박하기 위해 필사적으로 노력할 것이다. 그러나 단순하면서도 많은 유용성을 가진 지표이다.

더 많은 추천인을 창출하는 동시에 비추천인의 수를 줄이는 조직은 모두 성장과 높은 생산성이라는 두 마리 토끼를 동시에 잡을 수 있다. 이 책의 가장 혁신적인 아이디어는 관계의 질을 측정하는 것이 수익성을 측정하는 것만큼이나 중요하다는 점일 것이다. NPS라는 하나의 수치를 측정하는 신뢰할 수 있는 프로세스를 개발하기 전까지는 나쁜 이익이 아닌 좋은 이익 창출에 대한 책임소재를 부여할 수 없다. 관계는 가치창출의 요람이다. NPS라는 하나의 수치는 가치창출 과정을 명확히 하고 강화하며 가속화한다. 관계는 ‘좋은 것은 성장한다’는 매우 단순한 진리를 보여준다.

기업 성장을 위한 궁극적인 목적은 ‘고객이 추천하는 기업이 되는 것’이다. 수익성있는 성장을 위한 최선의 방법은 고객과 직원들과 관계를 구축하는 것이다. 이런 관계는 황금률로 정의되는 일련의 기본적인 도덕적 기준을 근간으로 하며, 그렇기 때문에 고객과 직원들의 높은 로열티를 얻는다. 윤리 의식이 뚜렷한 기업일수록 성장과 번영에 가속도가 붙는다.  끝.

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1) 80 또는 90점의 만족도를 얻은 기업이라도 고객 로열티에 따를 경제적 혜택을 전혀 누리지 못하는 곳도 많다.

2) 틀에 박힌 설문조사를 사용하면 쓸모없는 데이터만 얻게 된다. 그 회사만의 독특한 고객관계와 내부 프로세스의 문제점을 다루기 위해서는 맞춤화된 리서치가 필요하다.

3) 특정거래에 관한 고객만족도를 평가하는 것인가, 아니면 전반적인 고객관계를 평가하는 것인가? 전자는 거래가 발생한 즉시 진행하면 상대적으로 단순하게 평가할 수 있다. 하지만 전반적인 고객관계평가는 개별거래를 모두 평가한다고 가늠할 수 있는 것이 아니다. 여기에는 고객의 인지도, 감정, 브랜드 등 거래이외의 다양한 요소가 관여된다. 제 시간에 정확한 요금 청구자료를 발송한다고 고객들이 감동을 받아 열성적으로 회사를 추천하지는 않는다. 그러나 회사의 단 한번의 실수에도 고객은 이를 여기저기 알릴 수 있다.

4) 재규어를 구입한 필자의 친구중 한 명은 딜러의 탁월한 서비스에 대해 매우 좋은 인상을 가지고 있었으나 만족도 조사원이 너무나 빠른 속도로 문안을 읽어 내려가는 바람에 나중에 설문조사에 참여하겠다는 설명조차 할 기회가 없었다.

5) “일주일후에 설문조사연락을 받으시게 될 것입니다. 제 보너스의 기준이 되죠”등과 같은 말은 고객만족도 조사를 왜곡시킨다.

6) 핵심고객으로 회사에 가장 많은 이익을 가져다주는 고객으로 핵심고객중 추천고객이 많을수록 기업에 이득이다.

7) 레스토랑에서 웨이터가 음식이 맛있었느냐고 물어본다면 대부분의 사람들은 맛있었다고 대답하지만 레스토랑밖의 행인이 같은 질문을 해오면 대부분의 사람들은 음식맛이 어떠했는지에 대해 훨씬 솔직한 답변을 한다