도요타 방식(TOYOTA WAY)

 

도요타 방식(TOYOTA WAY) 

Ⅰ. 저자소개

 ○ 저자 : 제프리 라이커(Jeffrey K. Liker) - 미국

 ○ 약력

   - 미시간 대학의 산업공학과 교수

   - 미시간 대학의 일본기술경영 프로그램과 린 생산과 상품개발 인증 프로그램의 공동 창시자

   - 20여년간 도요타 연구

Ⅱ. 저술의 구성

   - 3부 22장으로 구성되었으며

   - 제1부 : 도요타 방식의 세계적인 파워

   - 제2부 : 도요타 방식의 비즈니스 원칙들

   - 제3부 : 당신의 조직에 도요타 방식을 적용하라

Ⅲ. 내용

 1. 도요타는 어떤 회사인가?

    ○ 도요타는 수십 년간 일본의 최고 자동차 제조회사였지만 북미의 빅3(GM, 크라이슬러, 포드)보다 많이 뒤쳐진 4위였다.

그러나 지금의 도요타는 제너럴 모터스 다음으로 세계 제2위의 자동차 제조업체로서 다른 어느 자동차 제조업체보다 높은 이익을 내고 있는 업체이며 우리에게는 「렉서스」라는 이름의 수입 자동차로 잘 알려진 회사이다.

  2003년 3월 회계연도 말 기준 도요타의 영업수익은 빅3(GE, 크라이슬러, 포드)의 수익 총합 보다 큰 81.3억불이고 순이익률은 산업 평균보다 8.3배나 높다. 또한 2003년말 도요타의 시가총액(회사 주식의 총가격)은 빅3의 시가 총액 총계보다 크다.

    ○ 도요타 생산 시스템(Toyota Production System) 또는 “TPS"로 알려져 있는 『린 생산』시스템-註을 발명하여 경영에 접목시킴으로써 최상의 품질, 견실하게 발전하는 판매, 지속적인 수익성, 막대한 현금 보유량을 유지하는 도요타는 지금의 성장 추세로 간다면 머지 않아 세계 자동차 시장에서 GM을 제치고 최고의 자동차 제조회사가 될 수 있을 것으로 판단된다.

註) 린 생산(lean production)

1991년 MIT공대의 워맥 교수 등 3인이 공저한 베스트 셀러 “세계를 바꾼 기계” 라는 저서에서 사용된 용어.

공급 사슬에서 스피드에 초점을 둠으로써 프로세스를 개선하기 위하여 도요타가 수십년 전부터 학습해온 것들을 발견하여 린 생산이라는 용어를 발표.

즉, 각 프로세스 단계에서 낭비를 제거하여 리드 타임을 줄이고 안정성을 개선하면서 사기를 높이고 최고의 품질과 최저의 비용을 얻을 수 있다

2. 도요타 방식이란 무엇인가?

  도요타 방식이란 한 마디로 도요타의 탁월한 기업 운영 방식을 말하는 것으로서 도요타는 이 운영 방식을 통하여 그 들의 회사를  세계 1류의 기업으로 만들었고  수많은 제조업들이 그 들의 기업 운영 방식을 벤치마킹 하도록 만들었습니다 .

  그들의 뛰어난 기업 운영 능력이란 오너의 비즈니스 철학과 정신, 생산현장에서 수많은 문제의 위기에 직면하면서 개선과정을 거쳐 경쟁력 있는 시스템으로 진화 시킨 도요타 생산시스템(Toyota Production System, 또는 TPS로 알려짐)의 총체적 산물이다.

도요타 방식의 저변에는 인간관계의 동기와 사람들에 대한 이해를 중시하는 도요타가(家)의 철학과 창의성, 도전과 용기라는 그들의 기업정신이 깔려 있으며, 이를 바탕으로 하여 『최상의 품질, 최저 원가, 최소 리드타임, 안전 제일, 사기 고취』라는 핵심가치가 있다.

3. 도요타 방식의 원칙들

  도요타 방식을 구성하는 원칙은 14가지로 이루어져 있는데 이 원칙들은 이해를 돕기 위해 네 개의 범주(4p) “철학(philosophy), 프로세스(process), 종업원들과 파트너들(people and partners), 문제 해결(pro

-blem solving)로 분류하여 놓았다.

첫 번째 범주와 그에 속하는 원칙

장기적인 철학

원칙1. 단기적인 재무 목표를 희생해서라도, 장기적인 철학에 기초하여 경영 의사결정을 하라.

◇ 모든 단기의 의사결정을 뛰어넘는 철학적 목적의식을 가져라. 돈을

   버는 것보다 더 큰 공통의 목적을 위해 일하고 성장하고, 전체조직을 구성하라. 회사의 역사 속에서 자신의 위치를 이해하고, 회사를 다음 단계로 끌어올릴 수 있도록 일하라. 자신의 철학적 사명은 모든 다른 원칙을 위한 기초이다.

◇ 고객과 사회, 경제를 위해 부가가치를 창출하도록 하라, 이것은 자신의 출발점이다. 이 부가가치를 창출할 수 있느냐 하는 능력의 관점에서 회사에서의 모든 기능을 평가하라.

◇ 책임감을 가져라. 자신의 운명을 결정하려고 노력해라. 자신의 능력에 대한 신뢰와 자신감을 가지고 행동하라. 자신의 행동에 책임을 지고, 부가가치 생산을 가능하게 하는 기술을 유지하고 개선하라.

두 번째 범주와 그에 속하는 원칙

올바른 프로세스가 올바른 결과를 낳는다

원칙2. 문제를 표면에 드러내기 위해 지속적인 프로세스 흐름을 만들어라

◇ 고부가가치의 지속적인 흐름을 달성하도록 작업 프로세스를 재설계 하라. 어떤 작업이 나태하게 방치되어 있거나, 누군가가 그것을 기다리게 하는 시간량을 제로 수준으로 만들기 위해 노력하라.

◇ 문제가 곧바로 들어날 수 있도록 프로세스와 사람들을 연결하고, 자재와 정보의 흐름을 빠르게 만들어라.

◇ 조직 문화 전체에 분명한 흐름을 만들어라. 그것이 진정한 지속적인 개선 과정과 인재 개발의 핵심이다.

원칙3. 과잉생산을 피하기 위해 풀 시스템을 사용하라.

◇ 생산 공정의 다음 단계 고객들이 원하는 것을 원하는 시간에, 원하는 양만큼 제공하라. 소비에 의해 이루어지는 자재 보충은 저스트 인 타임의 기본적인 원칙이다.

◇ 각 제품마다 소량만 재고로 보관하고 고객이 실제로 가져가는 양에 의해 자주 재고를 보충하며 프로세스 상의 작업을 최소화하라

◇ 낭비적인 재고를 추적하기 위해 컴퓨터 스케줄과 시스템에 의존하기보다 오히려 고객 수요의 일일 변화 추이에 따라 반응하라

원칙4. 작업 부담을 평준화하라.

◇ 낭비를 제거하는 것은 린을 3분의 1 성공한 것이다. 사람들과 장비에 과중한 부하를 제거하고, 생산 스케줄의 기복을 제거하는 것이 중요하다. 그러나 일반적으로 린 원칙을 실천하려는 회사들이 이것을 이해하지 못하고 있다.

◇ 대부분 회사의 전형적인 배치 작업 프로젝트에서의 작업 중단과 시작의 접근법에 대한 대안으로서. 모든 제조 공정과 서비스 프로세스의 작업 부담을 균등화하라.

원칙5. 문제 해결과 품질 최우선을 위해 스톱문화를 구축하라.

◇ 고객을 위한 품질이 가치 있는 제안을 만들어낸다.

◇ 이용가능한 모든 최신의 품질 보증 방식을 사용해라.

◇ 문제를 발견하고 기계를 멈출 수 있도록 하라. 기계 또는 프로세스가 지원을 필요로 할 때, 이를 팀 또는 프로젝트 리더에게 경고하는 시각적인 시스템을 개발하라. 지도카(인간의 두뇌를 가진 기계)는 품질을 구축하기 위한 기초이다.

◇ 문제를 빨리 해결하고, 해결책을 제시하기 위한 조직 지원 시스템을 구축하라.

◇ 장기적으로 생산성을 확대하도록 처음부터 품질을 올바르게 유지할 수 있도록 작업 중단이나 감속의 철학을 문화 속에 구축하라.

원칙6. 표준화된 업무는 지속적인 개선과 종업원에게 권한을 위임하는 토대이다.

◇ 프로세스의 예측 가능성, 규칙적인 시간 조절과 일정한 생산량을 유지하기 위해 항상 안정적이고 반복적인 방법을 사용하라. 그것은 흐름과 풀을 위한 토대이다.

◇ 현재의 베스트 플랙티스를 표준함으로써 해당 시점까지 축적된 학습을 확보하라. 이 표준을 개선하기 위해 창조적이며 개인적인 표현을 허용하라. 그리고 이를 새로운 기준과 결합하여, 한 개인이 자리를 옮길 때마다 다음 사람에게 해당 학습이 전수될 수 있도록 예전의 표준들을 새로운 표준으로 통합하라

원칙7. 어떤 문제도 숨겨지지 않도록 시각적 관리 기법을 사용하라.

◇ 사람들이 표준 조건하에 있는지 아니면 이탈하고 있는지 즉시 판단 할 수 있도록 도와주는 단순하고 가시적인 지표를 사용하라.

◇ 작업장에서 컴퓨터 스크린이 근로자의 시선을 흩트리면, 이를 사용하는 것을 피하라.

◇ 흐름과 풀을 지원하기 위해 작업이 진행되는 장소에 단순한 시각적인 시스템을 만들어라.

◇ 가능한 한 페이지로 리포트를 요약하라. 심지어 가장 중요한 재무 결정을 위해서도 마찬가지다.

원칙8. 종업원들과 프로세스에 도움이 되는 신뢰할 수 있고, 철저하게 검증된 기술만 사용하라.

◇ 사람들을 대체하기 위해서가 아니라 지원하기 위해 기술을 사용하라. 종종 프로세스를 지원하기 위해 기술을 도입하기 전에 직접 수동으로 프로세스를 해결해 보는 것이 최상의 방식이다.

◇ 신기술은 흔히 신뢰할 수 없고 표준화가 어려우며 흐름을 위험에 빠지게 한다. 일반적으로 입증된 프로세스는 새로운 검증되지 않은 기술보다 우선순위를 갖는다.

◇ 비즈니스 프로세스와 생산방식 또는 제품에서 신기술을 적용하기 전에 실제 테스트를 실시하라.

◇ 문화와 충돌하거나 안정성과 신뢰성, 예측 가능성을 훼손할 가능성이 있는 기술을 배제하거나 수정하라.

◇ 그럼에도 불구하고 업무에서 새로운 접근방법을 검토할 때 종업원들에게 신기술을 고려해 격려하라. 만일 그것이 실험에서 입증되고 프로세스에서 흐름을 개선할 수 있다면, 철저히 고려한 기술을 신속히 실행에 옮겨라.

세 번째 범주와 그에 속하는 원칙

종업원들과 파트너의 육성을 통하여 조직의 부가가치를 높여라

원칙9. 작업을 철저히 이해하며, 철학을 가지고 살고, 다른 종업원에게 그것을 가르치는 리더를 육성하라.

◇ 리더를 조직 밖에서 구하기보다는 내부에서 육성하라

◇ 리더의 업무는 단순히 과업을 완수하고, 사람들을 잘 다루는 것으로 보지 마라. 리더는 회사 철학과 비즈니스를 하는 방식의 역할 모델이 되어야 한다.

◇ 좋은 리더는 일상적인 과제를 세밀히 이해하고서, 회사 철학의 최고의 선생님이 되도록 해야 한다.

원칙10. 회사의 철학을 충실히 이행하는 뛰어난 종업원들과 팀을 개발하라.

◇ 회사 가치와 신념을 널리 공유하고, 긴 세월 동안 유지될 수 있는 강력하고 안정적 문화를 만들어라.

◇ 뛰어난 결과를 얻기 위해 뛰어난 개인과 팀이 회사의 철학 내에서 일 할 수 있도록 훈련시켜라. 문화를 지속적으로 강화하기 위해 매우 열심히 작업을 진행시켜라.

◇ 품질과 생산성을 개선하기 위해 크로스 기능 팀을 활용하고, 어려운 기술상의 문제를 해결함으로써 흐름을 촉진시켜라. 종업원들이 회사를 발전시키기 위해 회사의 도구들을 사용할 때 의사결정 권한의 위임이 일어난다.

◇ 공통의 목표를 향해 함께 팀으로 일하는 방식을 개인들에게 가르치기 위한 노력을 지속하라. 팀워크는 배워야만 하는 중요한 것이다.

원칙11. 파트너와 부품업체로 하여금 도전하게하고, 개선을 도움으로써, 그들과의 확장된 네트워크를 존중하라.

◇ 파트너와 부품업체를 존중하고, 비즈니스의 연장으로 그들을 대우하라.

◇ 외부 비즈니스 파트너들이 성장하고 발전할 수 있도록 자극하라. 그들을 가치 있게 생각하고 있음을 보여주라. 도전 목표를 설정하고 파트너가 이를 성취하도록 지원해 주라.

네 번째 범주와 그에 속하는 원칙

근본적인 문제를 지속적으로 해결함으로써 조직 학습을 유도하라.

원칙12. 상황을 철저하게 이해하기 위해 직접 가서 보라.

◇ 다른 사람들이나 컴퓨터 스크린이 알려주는 것을 기초로 한 이론을 내세우는 것보다 오히려 정보의 원천으로 가서 직접 관찰하고 자료를 입증함으로써 문제를 해결하고 프로세스를 개선하라.

◇ 직접적으로 확인한 자료를 바탕으로 생각하고 말하여라.

◇ 상황을 피상적으로 이해하는 문제를 방지하기 위해 고위 관리자나 임원이라 하더라도 직접 가서 보아야만 한다.

원칙13. 모든 대안을 철저히 고려하여 합의가 될 때까지 천천히 결정하라.

그러나 실행은 신속히 하라.

◇ 대안을 철저하게 고려할 때까지, 하나의 방향을 선택하여 한 길만 진행하지 마라. 그러나 일단 경로가 정해지면 신속하지만 조심스럽게 진행시켜라.

◇ 네마와시(사전조정)는 모든 사람의 아이디어를 수집하고 합의를 위해 영향 받는 모든 이들과 함께 잠재적인 문제와 해결책을 논의하는 프로세스이다. 이 합의 프로세스는 시간이 걸리지만 다양한 해결 방안 모색에 도움을 준다. 일단 결정이 되면 신속한 실현에 착수하라.

원칙14. 냉정한 반성(한세이)과 지속적인 개선(카이젠)을 통해 학습 조직이 되라.

◇ 일단 안정적인 프로세스가 형성되면 비능률의 근본 원인을 파악하고, 유효한 대응책을 적용하기 위해 지속적인 개선의 도구를 사용하라.

◇ 어떤 재고도 필요로 하지 않는 프로세스를 설계하라. 이것은 모든 사람들에게 시간 낭비와 자원 낭비를 보이게 만든다. 일단 낭비가 노출되면, 그것을 제거하기 위해 종업원에게 지속적인 개선 프로세스(카이젠)를 사용하게 하라.

◇ 안정적인 인력 양성과 느린 승진, 매우 사려 깊은 경영자 계승 시스템을 개발하여 조직의 지식을 보호하라.

◇ 프로젝트의 사후에는 그 프로젝트의 모든 결점을 공개적으로 확인할 수 있도록 반성(한세이)을 이용하라. 같은 실수를 피하기 위한 대책을 개발하라.

◇ 새로운 프로젝트와 새로운 관리자의 바퀴를 새로 만들어내는 것보다 베스트 플랙티스를 표준화함으로써 학습하도록 하라.

4. 도요타의 핵심적인 성공요인

■ 장기적인 철학

  도요타는 진지한 장기적인 비전을 가진다. 최고 경영진의 초점은 고객과 사회에 부가가치를 창출하는 것이다.

그들은  환경의 변화에 적응할 수 있고, 생산적인 조직으로서 살아남을 수 있는 학습 조직을 만들어 나가는 장기적인 접근방법으로 이 기업을 경영한다. 이러한 기본 토대가 없이는, 하루하루 지속적인 개선을 위한 도요타의 노력과 학습이 유지될 수 없다.

■ 프로세스 중시

  도요타는 프로세스 지향 회사이다. 그들은 프로세스 운용을 경험을 통해서 배웠고 일체형 흐름의 무결점과 더불어 시작하였다.

흐름은 최저의 비용으로 높은 안전과 사기와 함께 최고의 제품을 만들어내는 요소이다. 이 프로세스의 핵심은 도요타의 DNA가 된다.

그리고 올바른 프로세스를 사용하면, 바라는 결과를 얻을 수 있다고

경영자는 진심으로 믿고 있다.

■ 사람(종업원과 파트너) 개발

  도요타 방식은 지속적으로 개선하고 발전하는 사람들을 지원하도록 기획된 한 묶음의 도구를 포함하고 있다.

예를 들면, 일체형 흐름은 생산이 멈출 수도 있는 긴급한 해결을 요하는 문제를 재빨리 파악하기 위해 매우 필요한 프로세스다.

그렇지 않으면 생산이 중단될 것이다. 이것은 비즈니스에서 문제에 직면하였을 때, 필요한 긴급한 문제를 해결하는 감각을 길러주기 때문에 도요타의 종업원 개발 목표에 아주 적절한 경우이다.

■ 조직 학습

  도요타 방식의 가장 높은 단계는 조직적인 학습이다. 도요타의 지속적인 학습 시스템은 어떤 문제의 근본적인 원인을 찾아내고 재발을 방지하는 데 초점을 둔다. 끈질긴 분석, 반성과 습득한 교훈을 커뮤니케이션하는 것이 개선의 중심이 되며, 최상의 경험들을 표준화하여 원칙을 만드는 것이다.

5. 도요타 방식이 주는 교훈

  오늘날 전세계 비즈니스는 프로세스의 속도를 높이고, 낭비를 줄이고, 품질을 개선하기 위해 도요타와 같은 진보적 시스템으로 이행하려 한다.

품질과 효율적인 문화를 구현하기 위한 린 경영의 14개 원리에 대한 도요타의 고유한 접근 방식은 서비스 또는 제조업과 다양한 비즈니스 프로세스에서 아주 유용하게 적용될 수 있을 것이다.

  도요타의 적은 미국의 빅 3 자동차 회사가 아니라, 오늘의 도요타가 타도의 대상이라고 한다. 오늘의 도요타를 극복하지 않고서는 내일의 도요타는 없다고 이야기 하고 있다.

이것이 도요타의 정신이다. 즉 ‘지속적으로 개선’ 시키려고 하는 정신에서 새로운 시스템의 개선이 이루어진다는 것이다.

  혁신에는 끝이 없다. 지속적으로 개선시키려는 도요타 정신은 고객중심의 새로운 가치를 지속적으로 창출해 나아가야 하는 행정 조직에서도 많은 부분이 적용될 수 있는 것으로 시사하는 바가 크다 할 수 있을 것이다.

Ⅳ.관세행정 혁신과의 비교

1. 장기적인 철학

  혁신조직문화정착, 고객가치 창출을 통하여 Global Top 관세행정을 구현함으로써 선진 통상국가를 실현하고자 하는 관세행정 혁신의 방향은 “조직가치를 나의 가치로, 고객가치를 조직가치로, 우리가치를 글로벌탑으로”라는

3가지 큰 지표를 정하여 추진하고 있다.

  이에 따라 4대 전략과 5대 중점과제를 선정하고 목표의  달성을 효과적으로 지원할 수 있도록 BSC, 6시그마, I-HRM 이라는 전략적 도구를 도입하여 시스템화하고 전 부서가 동참하고 있다.

  2010년 미래 세관의 모습을 그려 담고 있는 CMP 2010 Plan 은 위와 같은 추진체계를 통하여 달성될 수 있는 관세행정 혁신의 중장기적인 목표이며 우리의 철학이 담겨있는 목적이라 할 수 있을 것이다.

2. 프로세스 중시

  관세청은 개별적으로 구축된 여러 시스템을 정착시키면서 이들을 통합하고 혁신성과를 평가ㆍ환류하여 보상과 연계하는 새로운 통합혁신모델을 준비하고 있으며 이미 상당한 진전을 보이고 있다.

  통합성과관리에 기반한 인적자원관리체계의 구축을 위하여 공정한 성과평가 시스템을 마련하고 경력개발제도(CDP), 전문화 , 핵심인재 양성을 중심으로 통합인적자원관리시스템을 구축하고 있으며,

혁신포탈시스템을 6시그마 과제와 성공사례 관리 위주로 개편하여 고객가치를 지속적으로 창출할 수 있도록 하는 혁신포탈운영방식 개선, 지식경영포탈시스템 구축 등은 도요타가 지향하는 올바른 프로세스 구축의 혁신방식과

맥을 같이 하는 것이다.

3. 사람 관리

  “성공적인 변화는 사람을 통해서 일어나며, 혁신이 실패하게 되는 대부분의 원인은 사람에게 있다” -정부혁신관리 매뉴얼-

 혁신의 성공적인 추진을 위하여 관세청은 구성원에 대한 체계적인 변화관리 중장기 계획을 수립하고 있다.

정부혁신지수를 활용한 자율진단체제를 마련하여 세관별 혁신수준을 진단하며 지속적인 커뮤니케이션을 통하여 내부고객의 소리를 청취하고 전략적 정책방향을 공유한다.

핵심인재를 양성하는 한편 감성경영을 통하여 혁신의 피로감을 해소하고 직장사랑을 통한 구성원의 연대감을 유도하여 조직의 역량을 키운다.

  한편으로는 고객중심의 새로운 인프라 구축을 위하여 고객관리시스템을 구축ㆍ운영함으로써 관세행정 파트너에게 다양한 맞춤형 정보서비스를 제공

하고 VOC를 발굴하여 고객중심의 가치를 창출하고자 노력한다.

  이와 같은 관세행정 혁신의 방향은 도요타의 사람(종업원, 파트너) 관리 기법과 같은 맥락으로 이해할 수 있겠다.

4. 학습 조직

  도요타 방식의 주요 성공 요인 중에는 조직 학습이 있다. 관세청 혁신의 가장 밑바탕에도 학습이 있다.

관세청의 지식경영포탈시스템은 여러 접속채널을 통합ㆍ단일접속체제를 구축함으로서 구성원에게 다양한 학습기회를 제공한다.

유용하고 신선한 지식이 관리되도록 지식관리자를 운영하고, 관세정보, 혁신사례, 생활지식 등 지식몰을 확대ㆍ구축하여 운영하고 있다.

지식마일리지 제도를 통하여 구성원의 학습참여를 유도하고 각종 경진대회를 통한 우수지식 선정 및 보상으로 자발적 학습의 동기를 부여한다.

COP를 통한 액션러닝 활동은 현장에서 조직 학습을 통하여 문제점을 발굴하고 해결하는 생산적 혁신을 위한 유용한 프로세스가 된다.

학습이 없이는 혁신이 성공할 수 없다는 관점은 관세행정 혁신의 최 말단에서부터 CEO에 이르기 까지 공통적으로 가지고 있는 신념인 것이다.

Ⅴ. 도요타 방식에서 벤치마킹이 필요한 부분

관세행정이 지향하는 핵심가치의 공유

  도요타 방식의 성공이 지속적으로 유지되는 이유는 기업 활동에 그들이 지향하는 핵심가치가 내재되어 있고 그것을 모든 구성원이 바르게 이해하며

공유하는데 있다.

  최근 관세청에서는 관세행정이 지향하는 핵심가치의 필요성을 인식하고

전 직원을 대상으로 하여 핵심가치를 공모하고 있다.

사실 관세행정에는 아직 체계화되지 않았을 뿐이지 내세울 만한 공유가치가 많이 있다고 생각한다.

공복으로서의 갖추어야 할 덕목인 청렴, 성실 그리고 생산적인 혁신활동을 통하여 이룰 수 있는 고객가치의 창출, 고품질 고객서비스 제공 등등,

  관세행정에서의 핵심가치 공유는 혁신의 방향과 목표를 분명히 함으로서

우리의 노력이 소모되지 않고 목표에 정확하게 도달할 수 있는 길을 여는 것이라고 할 수 있을 것이다. 끝.