피터 드러커의 자기경영 노트

 

피터 드러커의 자기경영노트

서론

1) 지식근로자의 제일 큰 덕목은 체계화된 목표달성 능력

2) 조직의 성과 창출 뿐만 아니라 개인의 성취감을 느끼는 것도 필요하다.

3) 목표달성 과정에서 자기관리도 제대로 못하는 경영자에게 회사와 부하관리를 제대로 할 것을 기대하기는 어렵다. [지속적인 자기관리와 능력개발 요구]

4) 목표달성능력은 선천적으로 타고나는 것이 아니고 배우고 익혀서 습관화해야 한다.

5) 목표달성능력이 없다면 지능이 높고 지식이 많고 많은 시간을 들여도 성과가 나지 않는다.

6) 모든 조직의 성과와 생존은 지식근로자의 목표달성 능력에 좌우된다.

7) 경영자(지식근로자)는 그가 올린 성과에 대해 보수를 받으며, 성과를 올리는 것은 배울 수 있다.

제1장 목표달성 능력의 습득방법

지식근로자의 과업 = 목표 달성 ( effect ) = 과업 완수 ( execute ) = 항상 올바른 일을 수행할 것 ( get the right things done ) 지식근로자의 능력 = 목표달성 능력= 실행능력

1) 목표를 달성하는 지식근로자가 필요한 이유

   가. 지식근로자의 가치척도는 능률이 아니고 주어진 일을 올바르게 할 수 있는 능력

   나. 지식근로자는 스스로 방향을 정해야만 하고 그 방향은 성과, 공헌, 목표달성에 있다.

   다. 지식근로자는 물건을 생산하지 않으며 창출한 생산물 자체로서는 아무런 의미가 없다.

      (지식의 공유 )

2) 목표달성 실행능력

   가. 자신의 통제 하에 체계적인 관리를 통해 시간을 활용한다.

   나. 활동의 초점은 외부세계이며, 자신의 노력을 업무 자체가 아니라 결과에 연결시킨다.

   다. 자신, 상사, 동료, 부하의 강점을 바탕으로 성과를 낸다.

   라. 중요한 일을 먼저 하는 등 업무의 우선순위를 결정하고 고수한다.

   마. 목표를 달성하는 의사결정은 다양한 의견에 기초하여 판단한다.

제2장 자신의 시간을 관리하는 방법

1) 시간관리 3단계 프로세스

   가. 시간을 기록한다.

   나. 시간을 관리한다. ( 비생산적인 일을 제외한다. )

      -공헌에 기여하지 못하는 일인 경우 NO 할 수 있는 용기/ 결단력 필요

      -권한위임

   다. 시간을 통합한다. ( 상당한 양의 연속적인 시간단위를 사용하기 위해서 )

2) 시간 낭비 요인 제거

   가. 주기적인 위기 발생 (시스템의 결여 또는 안목의 결여에서 접근)

      : 업무의 절차화, 우둔과 나태의 근절

   나. 인력 과잉의 결과 (인간관계 복잡성에 따른 커뮤니케이션에 시간 소요)

   다. 조직 구조상의 결함 (다발적인 회의)

   라. 정보의 단절 (동일한 정보의 수집을 위해 두 개 부서가 움직임)

제3장 공헌할 목표에 초점을 맞추는 방법

□ 목표달성에 대한 책임을 진다. ( 스스로 몰입한다. )

□ 조직 전체를 위해 일한다.

□ 공헌할 목표는 결과 산출, 가치 재창조, 인재의 육성 이다. ( 조직의 존재이유 )

□ 변화를 수용하고 추구한다.

□ 공유한다.

□ 외부 지향

□ 목표 달성에 기여하는 회의 진행

□ 목표달성에 기여하는 인간관계를 위한 기본 조건 :커뮤니케이션, 팀윅, 자기개발, 인          재육성

지식근로자는 물건을 생산하지 않는다. 아이디어, 정보, 개념을 생산하며, 이는 자신의 산출물을 다른 전문가의 산출물과 통합함으로써 목표를 달성하게 된다. 제너럴리스트는 자기 자신의 좁은 영역의 지식을 모든 영역의 지식에 연결시킬 수 있는 전문가이다. (조직에 대한 기여나 가치 증진)

제4장 강점을 활용하는 방법

1) 전제

   가. 인간의 강점을 사용해 생산성을 높인다.

   나. 조직은 인간의 약점을 무력화 시킬 수 있다.

   다. 큰 강점을 지니고 있는 사람은 언제나 커다란 약점을 지니고 있다.

   라. 부하들이 보수를 받는 것은 상사를 기쁘게 하기 때문이 아니라, 일을 제대로 하기 때문     이다.

   마. 레오나르도 다빈치도 폭 넓은 관심과 지적 유희에도 불구하고 미술분야에서만 탁월한      업적을 남겼다.

2) 유능한 리더 (링컨, 로버트 리, 유비, 유방, 앤드류 카네기, 이건희, 프랭클린 루즈벨트)

  : 인재 배치에 탁월하며, 강점을 활용하고, 성과 지향적 인재배치

3) 강점을 근거로 한 인재배치 원칙

   가. 직무는 잘못을 저지르기 쉬운 인간들에 의해 만들어 졌다. (불가능한 직무 경계)

   나. 각각의 직무 목표수준을 높고도 여유있게 설계한다. (강점 자극, 열정을 일으킴)

   다. 직무와 관계없이 부하가 무엇을 할 수 있는지 고민한다.

   라. 강점을 확보하고 활용하려면 약점을 참고 견딜 수 밖에 없다.

(벤저민 디즈레일리, 플랭클린 루즈벨트, 처칠, 토머스 제퍼슨, 마셜(아이젠하            ,패튼) )

제5장 중요한 것부터 먼저 해결하는 방법

목표를 달성하는 사람은 중요한 일부터 먼저 해결하며, 한 번에 한 가지 일만 수행한다. (선택과 집중) 집중하는 것은 [진정 의미가 있는 것은 무엇인가?] 그리고 [먼저 해야 할 일은 무엇인가?] 라는 관점에서 때와 사건에 따라 스스로 의사결정을 하는 용기를 의미한다.

1) 집중이 필요한 이유

   가. 공헌을 위해 사용할 수 있는 가용시간 보다 이룩해야 할 공헌이 언제나 많다.

   나. 우리 대부분은 두 가지는 차지하고 한 가지 일만 잘 하기도 어렵다

   다. 지식근로자가 처리해야 할 일이 너무 많다.

2) 성과 없는 관리자의 특징

   가. 잘 진행될 것이라고 기대한다.

   나. 매사 일을 서두른다.

   다. 여러 가지 일을 동시에 진행한다.

3) 목표 달성을 위해 집중하기 위한 원칙

   가. 더 이상 생산적이지 않은 과거와 단절한다. [ 아직도 계속할 만한 가치가 있는가?? ]

   나. 어려운 문제/ 위기 상황에 대비하여 벗어날 수단을 미리 마련해 둔다.

   다. 새로운 업무를 수행하기 위해서는 검증된 베테랑과 진행한다.

   라. 업무의 우선순위 결정은 이용할 수 있는 시간의 양과 목표를 달성하는 인간의 존재에      따라 결정해야 한다. [ 주변 상황의 압력에 의거 진행시 중요 과업이 뒤로 밀림 ]

   마. 과학적 성취나 기업의 성공은 연구능력 보다는 기회를 포착하려는 용기가 기존 사업의     유지 보다는 새로운 기술이나 사업을 창조하고 노력하는 이에게 주어진다.

4) 우선순위 결정하기 위한 원칙

   가. 이성적인 분석이 아니라 용기다

   나. 과거가 아니라 미래를 판단기준으로 선택하라.

   다. 문제가 아니라 기회에 초점을 맞추라.

   라. 인기를 누리고 있는 것에 편승하지 말고 자신의 독자적인 방향을 선택하라.

   마. 무난하고 달성하기 쉬운 목표가 아니라 뚜렷한 차이를 낼 수 있는 높은 목표를 선택하라.

제6장 의사결정 과정에 영향을 주는 방법

□ 의사결정 과정에서 고려해야 할 요소

  가. 문제의 분류 : 일반적 문제와 개별적 문제

다루어야 할 문제가 일반적인 것으로 오직 새로운 규칙/원칙을 확립하는 의사결정을 통  해서만 해결할 수 있다는 것을 명확히 인식한다.

  나. 명세서 규정: 문제해결이 만족시켜야 할 명세에 대해 명확히 정의한다.

  다. 무엇이 올바른지 판단한다.

      언제나 타협을 해야 한다는 이유로 무엇이 수락 가능한지, 누가 옳은지에 따라 의사결         정 한다면 잘못된 타협에 이르거나, 예상치 못했던 저항과 어려움에 직면할 수 있다.

  라. 의사결정을 행동으로 전환한다.

      의사결정 과정의 초기부터 행동계획을 수립하지 않으면 목표를 달성할 수 없다.

● 의사결정을 행동으로 전환하기 위해 고려할 점

 ․ 이 결정을 알아야 하는 사람은 누구인가?

 ․ 어떤 행동을 해야 하는가?

 ․ 누가 그것을 해야 하는가?

 ․ 그 행동을 해야 할 사람이 그것을 하도록 하기 위해 어떤 조치를 취해야 하는가?

  마.의사결정의 타당성과 목표달성 정도를 실제로 발생하는 결과와 비교하기 위해 피드백한    다.

제7장 목표를 달성하는 의사결정 방법

1)의사결정은 판단으로 몇 가지 대안들 가운데 하나를 선택하는 것이다.

2)의사결정 단계

 가.자신의 견해(opinions) 제시 [ 기존의 사실 파악과 반대 ]

 나.견해(검증되지 않은 가설)와 사실간의 비교를 위해 적절한 평가기준을 설정한다.

    그리고 적절한 평가기준의 유지를 위해 지속적인 피드백을 실시한다.

 다.의견을 검토한다. ( 토론을 하고 대립.갈등을 당연히 받아들인다. )

3)의사결정 원칙

 가.의견의 불일치가 없는 상황에서 결정을 하지 않는다.

 나.제안된 하나의 행동 방향만이 정당하고, 다른 행동들은 모두 틀렸다는 가정 아래 출발하지 않는다. ( 반대자의 입장에서 이유와 긍정적 측면을 찾는다. )

 다.무결정도 결정이다. ( 불필요한 의사결정을 하지 않는다. )

 라.대안간의 비교가 불분명할 경우 둘 중에 하나를 택하지 양다리를 걸치거나 타협하지 않는다.

 마.의사결정은 판단력을 요구하는 만큼 용기도 필요하다.

    ( 한 번 만 더 비교해 보자는 유혹에 빠져서는 안 된다. )

4)컴퓨터 시대의 의사결정은 특정 계층의 의사 결정이 아니고 모든 계층에게 올바른

   의사결정을 요구한다. ( 적극적, 자율적, 전문성에 입각 )

지식근로자는 자기가 좋아하는 일을 하기 때문에 보수를 받는 것이 아니다.

올바른 일을 수행함으로써 보수를 받는다.

즉 자신의 전문적인 과업에 대한 성과 지향적 의사결정을 하기 때문에 보수를 받는 다는 사실을 명심하라.

제8장 지식근로자의 현실적 방법

1) 지식근로자 = 경영자 = 의사결정자

  우리의 가장 낮은 지위에 있는 관리자마저도 최고경영자와 똑 같은 일을 할 수 있다. 계    획, 조직화, 통합, 조정, 동기부여, 성과평가 그리고 자기.타인의 개발에 이르기 까지….

2) 지식근로자의 목표달성을 어렵게 하는 네 가지 현실

   [목표를 달성하는 사람이 되도록 스스로 노력하지 않는다면 쓸모없는 인간에 불과]

   가. 지식근로자는 조직의 포로다 [다른 사람들을 위해 많은 시간을 할애해야 한다.]

   나. 일상업무에 쫓겨 다닐 운명 [스스로 변화하고 운명을 개척해야 한다.]

   다. 조직 내에서 일하고 있다. [자신의 공헌을 다른 사람이 활용할 경우에만 목적을 달성하     는 경우가 많은데 특히 외부인과 접근하는 사람들의 과업에 공헌해야 한다.]

   라. 조직의 내부에는 결과가 존재하지 않는다. [조직의 외부 즉 고객에 의해 수익 창출]

 *그러나 이 네 가지 현실이 지식근로자의 존재 필요조건이며 목표를 달성하는 지식근로자를 구분 짓는 중요한 현실이다.

3) 지식근로자의 목표달성능력

   가. 상황분석가 및 의사결정자의 능력 (예술적 심미안과 창조적 상상력)

   나. 강점을 잘 활용할 수 있도록 조직을 만드는 방법

   다. 경영자 개발 프로그램 (경제, 경영, 심리학….. 정세분석 및 기술변화 인지)

   라. 만능천재를 요구하지는 않는다. 다양한 분야의 전문영역에서 성과를 발휘하는 전문가를     잘 활용하는 방법을 인지해야 한다. (인간관계능력- know-where)

결론목표달성 능력을 배우는 방법

□ 시간분석과 시간을 낭비하는 요인의 제거

□ 공헌에 대해 철저히 생각하는 습관

□ 감점을 활용하는 행동 패턴을 가짐

□ 리더쉽 : 겸손하고 지속적이며, 헌신. 결단. 목적의식이 뚜렷한 리더쉽

□ 합리적인 행동을 위해 참다운 인격을 형성

□ 문제해결 보다는 기회 개발에 전력하고, 강점을 활용하며, 모든 일을 조금씩 할 것이          아니라 우선순위를 정해 집중적으로 처리한다.